Компанияның HR-стратегиясы: оны бір бетке қалай жинап, CEO алдында қалай қорғау керек

Мәні

HR-стратегиясы жауап беруге тиіс CEO-ның үш сұрағы

Компанияда HR-стратегиясы бар-жоғы бір минутта тексеріледі. CEO-дан (квазимемлекеттік компанияда — басқарма төрағасынан) бизнестің келесі жылғы жоспарын адамдарға қатысты қандай үш шешім қамтамасыз ететінін сұраңыз. Егер ол «бұл — HR-дың шаруасы» деп жауап берсе, ал HR-директор қырық слайдтық презентацияны аша бастаса, компанияда бизнестің жоспарымен байланыспаған бағдарламалар жиынтығы ғана бар. Стратегия үш жауаптан басталады.

1. Бизнеске кім керек. Компания өз жоспарын орындаса, 1⁠–⁠3 жылдан кейін қандай және қанша адам қажет болады.
2. Алшақтық қайда. Кім жетіспейді, кім кетуі мүмкін, қай негізгі рөлдерге ізбасар жоқ, адамдар қандай күйде.
3. Оны қалай жабу керек. Жалдау, дамыту және ұстап қалу бойынша 3⁠–⁠5 шешім — әрқайсысының құны, жауаптысы және метрикасы бар.

Адамдарға қатысты шешімдерді бір стратегияға не үшін жинау керек? 92 зерттеудің метаталдауы (Combs және әріптестері, 2006) HR-тәжірибелер мен компаниялардың нәтижелері арасындағы байланысты тапты: корреляция шамамен 0,20 — орташа, ал тәжірибелер жүйе ретінде жұмыс істегенде ол күштірек. Британдық CIPD институты ескертеді: барлық жағдайға жарайтын бірыңғай HR-стратегиясы жоқ, сондықтан төмендегі үлгі — тек қаңқа.

Адамдар туралы деректер болмағанда бағыттың өзгеруі командаға қалай соққы беретінін көпшілікке белгілі бір кейс көрсетеді. 2018 жылы red_mad_robot компаниясы аутсорсингтен технологиялық серіктестікке көшті. Шығын болатынын күтті, бірақ бір жылда команданың үштен бірінен айырыламыз деп ойламады: 130-дан астам адамдық штатта IV тоқсанда 30 адам жалданып, 32 адам кетті. Өткен жылдар бойынша жүйелі деректер жоқ еді, сондықтан HR-аналитиканы Excel кестесінен бастады (Хабрдағы әңгіме).

Диагностика

Бірінші слайдқа дейін білу керек адамдар туралы сегіз көрсеткіш

Базалық деңгейсіз стратегия тілектер тізімі болып қала береді: бір жылдан кейін нәтижені дәлелдейтін ештеңе болмайды. Алғашқы үш апта сандар мен сұхбаттарға кетеді; кадр есебі, бухгалтерия және Excel жеткілікті.

Өзіңізді салаңызбен және қалаңызбен салыстырыңыз: ҰСБ-ның жылдық зерттеуі бойынша 2025 жылғы тұрақсыздық Алматыда — 36,5 %, Астанада — 27,5 %, Түркістан облысында — 9,4 %; шағын бизнес зерттеуге кірмейді. Формула мен ҰСБ-ның екі сериясы — «Кадрлар тұрақсыздығы» мақаласында, көрсеткіштердің толық ағашы — HR-метрикалары туралы шолуда.

Сандардан басқа кімнен сұрау керек

• CEO мен меншік иесінен — 1⁠–⁠3 жылға арналған мақсаттарды және нақты не өзгермейтінін.
• Қаржы директорынан — еңбекақы қорының шегін және компанияда нәтижені қалай есептейтінін.
• 5⁠–⁠7 басшыдан — қай жерде адам жетіспейтінін және кімнің орнын басатын ешкім жоқ екенін.
• 3⁠–⁠5 мықты қызметкерден — оларды не ұстап тұрғанын және не кетуге мәжбүрлейтінін.
• Кеткендерден — бір жылғы шығу сұхбаттары бойынша қандай себептер қайталанатынын.

Нәтижесінде — сегіз көрсеткіш және басымдықтар таңдалатын алшақтықтардың қысқа тізімі.

Басымдықтар

Бизнес мақсаттарынан туындайтын HR-басымдықтар: AMO моделі және төрт мысал

ANCOR Central Asia, «Зарплаты и планы компаний 2025–2026»: Қазақстандағы 83 компания арасындағы сауалнама, 2025 жылғы қараша; Forbes.kz жарияланымы, 01.01.2026.

Басқаның тізімі, тіпті ANCOR сауалнамасы да, тек салыстыру үшін жарайды. Өз басымдықтарыңызды бизнес мақсатынан шығарыңыз: байланысты бір жолмен көрсету мүмкін болмаса, басымдық артық.

Бизнес мақсатын HR тіліне аудару үшін AMO моделі (ability, motivation, opportunity) — «қабілет, ынта, мүмкіндік» — ыңғайлы: Jiang және әріптестерінің метаталдауы (2012) бойынша үш бағыттың да тәжірибелері компанияның қаржылық нәтижесімен байланысты. Әр бизнес мақсатына үш сұрақ қойыңыз:

• Қабілет. Қажетті дағдылары бар адамдар мен басшылар жете ме? Оларды өсіру керек пе, әлде жалдау керек пе?
• Ынта. Керек адамдар қала ма және жұмысқа күш сала ма? Жалақы, жүктеме, басшы, өсу жағы қалай?
• Мүмкіндік. Рөлдер, өкілеттіктер мен үдерістер дағдыларды қолдануға жол бере ме?

Әр «жоқ» деген жауап — басымдыққа үміткер. Ең қымбат 3⁠–⁠5 алшақтықты қалдырып, қалғанын стоп-тізімге жіберіңіз.

Адамдарды не ұстап қалатынын 1 160 жұмыс іздеуші арасындағы hh.kz сауалнамасы (2026 жылғы қыркүйек) көрсетеді: жалақыны тұрақты көтеру (67 %), жайлы атмосфера (54 %), басшымен жақсы қарым-қатынас (49 %). Бұл — жұмыс берушінің құндылық ұсынысы (EVP) үшін шикізат.

Өсіру, нарықтан алу немесе ауыстыру — әр негізгі рөл бойынша шешім

Бидвеллдің зерттеуінде (2011, АҚШ-тағы бір компанияның инвестициялық банкинг бөлімшесінің деректері) нарықтан жалданғандарға іштен жоғарылатылғандарға қарағанда шамамен 18 %-ға көп төлеген, ал өз адамдары алғашқы екі жылда айтарлықтай жақсырақ жұмыс істеп, сирегірек кеткен. Хабрдағы талқылауда практиктер бұған келіспейді: өз адамдары бөлімді «батпаққа» айналдыруы мүмкін, ал өсірілген қызметкер жалақысы нарықтан қалып қойса, кетіп қалады. Екі тарап та дұрыс — әртүрлі рөлдер үшін.

Ізбасарлар туралы толығырақ — «Кадр резерві» мақаласында, рөлге қойылатын талаптар туралы — құзыреттер моделі туралы материалда.

Үлгі

Бір беттегі HR-стратегиясы: толтырылған мысалы бар үлгі

Бір бет — қатаң шектеу, оның пайдасы да осында: оған қырық бастама сыймайды, ал CEO оны бес минутта оқып шығады.

Мысал (шартты): 24 дәріханадан тұратын желі, 260 адам, Алматы және үш облыс орталығы; мақсат — 18 айда 12 жаңа дәріхана. Диагностика 24 меңгерушінің тек үшеуінде ғана дайын ізбасар бар екенін көрсетті.

Жетінші бөлімге назар аударыңыз: алғашқы 90 күнге меңгерушілер жауап береді, ал HR оларға жоспар мен құралдар береді (толығырақ — «Сынақ мерзімі» мақаласында). Жауаптысы бизнестің өзінен болғанда стратегия бір бөлімнің құжаты болудан қалады.

Жоспар

Жылдық жол картасы: әр қадамның өз иесі бар

Рөлдер: CEO басымдықтарды бекітіп, тоқсанына бір рет әрқайсысының тағдырын шешеді; қаржы директоры есептерді тексеріп, HR-баптарды бюджетке енгізеді; басшылар адамдарды ұстап қалады және дамытады; HR-директор диагностиканы, бетті және метрикаларды жүргізеді.

Ең даулысы — ұстап қалу. Хабрдағы «Развитие людей от HR: как не надо…» мақаласын талқылағанда байыпты уәж айтылды: HR басқа бөлімге бұйрық бере алмайды, сондықтан иерархияда ортақ жауапкершілік жұмыс істемейді. Шешімі де сол жерде ұсынылды — тұрақсыздықты екі тараптың да мақсаттарына енгізу: басшыға — командадағы ахуал үшін, HR-ға — іріктеу сапасы үшін. CEO мандатынсыз мұндай келісім бір тоқсанға да жетпейді.

Ақша

Теңгемен есептелген әрекетсіздік құны: қаржы директорына арналған есеп

Қаржы директоры өзі тексере алатын сандарды оңайырақ қабылдайды. Сондықтан HR-бюджетті әрекетсіздік құны арқылы қорғайды — ештеңе өзгертпесе, компания қанша жоғалтады.

Кету құны

Формула: жылдық жалақы × 0,5⁠–⁠2. Коэффициент — Gallup американдық компаниялар бойынша берген бағдар, ал авторлардың өздері бұл баға нақты шығыннан төмен болуы мүмкін деп есептейді. Іс жүзінде жаппай лауазымдар төменгі шекке, басшылар мен сирек мамандар жоғарғы шекке жақын.

«Әдеттегі» қызметкер үшін медиананы алыңыз: орташа жалақыны жоғары жалақылар көтеріп тұр. Тұрақсыздығы ел деңгейіндегі 300 адамдық компания жылына шамамен 66 адамнан айырылады — төменгі шек пен медиана бойынша есептегенде де бұл шамамен 138 млн ₸. Бұл — тек мысал: өз жалақыларыңыз бен тұрақсыздығыңыз бойынша қайта есептеңіз.

Бос тұрған негізгі лауазымның құны

Формула: лауазымға тәуелді айлық табыс немесе маржа × адамсыз өткен айлар + әріптестердің үстеме жұмысы. Дәріханалар мысалында: меңгеруші жоқ — дәріхана ашылмайды, ал іздеудің әр айы — оның түсімсіз өткен бір айы.

Қысқарту немесе қайта оқыту

WEF сауалнамасына қатысқан Қазақстандағы компаниялар ЖИ адамдарды алмастыратын жерде қысқартуды әлемдік орташадан жиірек (49 %, әлемде — 41 %), ал өз адамдарын қайта оқытуды сирегірек (55 %, әлемде — 77 %) жоспарлайды. Екі жолды да есептеңіз. Қысқарту — әр адамға кемінде бір айлық орташа жалақы (өндіріс көлемі төмендегенде — екі айлық), бір ай бұрын хабарлау және дау тәуекелі. Қайта оқыту — бағдарлама мен уақыт, ал оқудан кейін бірден кету тәуекелін жұмыспен өтеу мерзімі бар оқыту шарты азайтады.

«Ештеңе өзгертпейміз» жолы міндетті. Онсыз CEO HR шығыстарын нөлмен салыстырады, ал шын балама — әрекетсіздік құны.

CEO алдында қорғау

CEO-мен әңгіме: жиырма минуттық сценарий және қарсылықтарға жауаптар

Сізде екі минут бар деп есептеңіз: CEO әрі қарай тыңдау-тыңдамауды осы уақытта шешеді. Американдық Bolt финтех компаниясының басшысы HR-бөлімін таратқаны туралы жаңалық Хабрда 84 пікір жинады, ал оларда күмән жетерлік: HR мен рекрутингті жұмыс істеп жатқандай көрінумен айналысатын, шектен тыс ұлғайған функциялар деп атайды. Bolt басшысының өзі де HR-ды тек «бейбіт уақытта» және ірі компанияда пайдалы деп санайды.

Бизнес міндеттерімен байланыстырылмаған функцияны қиын жылы бірінші болып қысқартады. Сондықтан ақша, тәуекел және мерзім тілінде сөйлеңіз: дәріханалар мысалында CEO оқыту бағдарламасын емес, мерзімінде ашылған 12 дәріхананы сатып алады.

1. 01

   1–2-минуттар: қорытынды және өтініш

   «12 жаңа дәріханаға 12 меңгеруші керек, үшеуі дайын. Үш шешім X млн ₸ тұрады, ал ашылудың бір ай кешігуі одан қымбат. Басымдықтар мен жауаптыларды бекітуді сұраймын».

2. 02

   3–7-минуттар: сандар

   Диагностиканың басты екі-үш көрсеткіші, салалық салыстыру, әрекетсіздік құны. Қалғаны — қосымшада.

3. 03

   8–12-минуттар: басымдықтар және стоп-тізім

   Әр басымдық — метрикасымен, жауаптысымен және ол қамтамасыз ететін бизнес мақсатымен.

4. 04

   13–17-минуттар: ақша мен тәуекелдер

   Бюджеттің үш сценарийі; не жоспар бойынша жүрмей қалуы мүмкін және біз мұны қалай байқаймыз.

5. 05

   18–20-минуттар: шешім

   Басымдықтарды бекіту, басшыларға мандат беру, бақылау нүктесін белгілеу — әдетте бір тоқсаннан кейін.

Төрт қарсылық және оларға не деп жауап беру керек

Кездесу алдындағы чек-лист

1. Бизнес мақсаты CEO-ның өз сөзімен, саны мен мерзімімен жазылған.
2. Сегіз көрсеткіш бойынша база немесе әзірге қандай деректер жоқ екенінің адал тізімі бар.
3. Басымдықтар бестен аспайды, әрқайсысының жауаптысы, метрикасы, базасы мен мақсаты бар; стоп-тізім дайын.
4. Қаржы директоры есепті кездесуге дейін көрді, заңгер — қысқарту немесе ауыстыру жоспарын, егер олар болса.
5. CEO-дан қандай шешім керек екені және бақылау нүктесі қашан болатыны түсінікті.

Құқық

HR-жоспардың мерзімі мен бюджетін өзгертетін ҚР нормалары

Еңбек кодексі компаниядан HR-стратегиясын талап етпейді, бірақ оның көп қадамы мерзімдер мен ақшаны жылжытатын нормаларға бағынады.

GEON

GEON HR-панеліндегі бөлімшелер бойынша адамдар туралы деректер

Тұрақсыздық пен еңбекақы қоры туралы деректерді кадр есебі береді. «Алшақтық» бөлімін толтыру қиынырақ: командаларда қандай рөлдер бар, адамдар қандай күйде, кімді басшылыққа өсіру керек. Осы жерде GEON HR-панелі көмектеседі.

• Бөлімшелер бойынша диагностика. Бөлімшелердің тесттермен қамтылуы мен командалық көрсеткіштері көрінетін ұйымдық құрылым; командалық аналитика — қайталанулар мен олқылықтары бар командалық рөлдер сақинасы, домендер балансы, ресурстық күй кластерлері (өлшемдер саны жеткілікті болғанда), үйкелістер.
• Резерв және ізбасарлар. Резерв тобы GEON 34 және GEON 16 тесттерін тапсырады, үміткерлерді субъективті рейтингтерсіз бір шкалада салыстырады; 2⁠–⁠4 аптада — дәлелдері мен даму жоспарлары бар қысқа тізім.
• Басшылар. Басшыға арналған қызметкер профилі: адамды не ынталандырады, оған тапсырманы қалай қойып, кері байланысты қалай беру керек, қандай тақырыптарды бірінші болып көтерген жөн.

GEON стратегияны жазып бермейді және тұрақсыздықты есептемейді — бұл HR-директор мен кадр есебінің жұмысы. 100⁠–⁠200 адамдық ұйым үшін бөлімшелер бойынша есептерге дейін шамамен төрт апта кетеді; бір қызметкерден өтініш берген күні-ақ бастауға болады.

Қателер

Брошюраға айналған стратегияның жеті белгісі

CEO-мен кездесуге дейін жобаңызды осы тізім бойынша тексеріп шығыңыз. Құжатыңызды кемінде екі тармақтан таныдыңыз ба — қайта жазыңыз.

• Қырық бастама. Құжатта бәрі болса, басшыларда бірде-бір анық тапсырма жоқ.
• Базалық деңгей жоқ. Бір жылдан кейін нәтиже туралы дау пікірлер дауына айналады.
• Тек HR жазды. Қаржы директоры мен бөлімше басшыларынсыз бұл — бір бөлімнің құжаты.
• Стоп-тізім жоқ. Жаңа сұраулар ресурсты жеп қояды, ал жыл ортасына қарай жоспар мүлде басқа нәрсе туралы болып шығады.
• Белсенділік метрикалары. Оқытылғандар мен жабылған бос орындардың санын көрсету оңай, бірақ CEO мұның бизнеске не бергенін сұрайды. Хабрдағы «HR на вилы…» мақаласының авторы (410 пікір) HR-ды дәл осы үшін сынайды: жабу жылдамдығы мен түскен өтініштер саны кім табылды деген сұрақты ығыстырып шығарды.
• Бұзылған базалық тәртіп үстіндегі стратегия. Сол талқылауда тартылу сауалнамаларының қорытындысын таратып жүрген, бірақ қызметкердің демалыс ақысын неге алмағанын анықтай алмайтын HR бизнес-серіктес сипатталды. Алдымен — жалақы, демалыстар және құжаттар.
• Мәнін түсінбей көшірілген тәжірибе. «Почему HR в России деградирует?» мақаласының авторы сатушылар дөңгелек үстел басында дауласқан «ассессмент-орталықты» көрген, ал одан басшыға көбірек ұнаған адам өткен. Әдісті стратегияға толық алады немесе мүлде алмайды.

Бастау үшін жылдық жоба керек емес. Бір бет, сегіз көрсеткіш, үш басымдық және бақылау нүктесінің күні — осымен CEO-ға баруға болады, ал бір тоқсаннан кейін оған базамен салыстырылған фактімен қайта келесіз.