Құзыреттер моделі: алты аптада қалай құру және ол бойынша қызметкерлерді қалай бағалау керек

Не үшін

hh.kz сауалнамасында жұмыс берушілердің 62 %-ы тең үміткерлер арасынан әсер бойынша таңдайды

Үш басшыдан жақсы сату менеджері қандай болуы керек деп сұраңыз — үш түрлі портрет естисіз. Портрет қағазда болмаса, кездесу шешеді: компаниялардың 130 өкілі қатысқан hh.kz сауалнамасында тең үміткерлердің арасынан көбіне сұхбаттағы әсер бойынша таңдайды. Әсер адамның кездесуде өзін қалай ұстайтынын жақсы көрсетеді, ал жарты жылдан кейін қалай жұмыс істейтінін — нашар.

hh.kz сауалнамасы: компаниялардың 130 өкілі, 2025 жылғы мамыр, бірнеше жауап белгілеуге болды. ANCOR Central Asia сауалнамасы: 83 компания, 2025 жылғы қараша, [Forbes.kz](https://forbes.kz/articles/chto-budet-s-zarplatami-i-sprosom-na-personal-v-kazahstane-v-2026-6572b8) деректері бойынша.

Керекті адамдар аз болғанда, жалдаудағы қате қымбатқа түседі. Құзыреттер моделі портретті қағазға түсіреді: рөлде қызметкердің қандай құзыреттері керек және олар мінез-құлықта қалай көрінеді.

Модельді KPI-мен шатастыру оңай. Бір сатушы жоспарды өзінен бұрынғы маман әкелген ірі клиенттің арқасында орындайды, екіншісі келесі тоқсанда да жоспар беретін воронканы құрады. KPI бойынша олар бірдей, ал құзыреттер бойынша — әртүрлі адамдар. Мақсаттар мен көрсеткіштер туралы — «KPI мен OKR қарапайым тілмен» мақаласы, нәтижені бағалау туралы — «Қызметкерлердің тиімділігін бағалау».

Құрылым

Бір құзыретке жарты бет: анықтама, индикаторлар және үш деңгей

Жақсы карточканың қарапайым сынағы бар: екі басшы оны оқып, бір адамға бірдей деңгей қояды. Ол үшін бір сөйлемдік анықтама, мінез-құлық индикаторлары — адам не істейді және сырттан не көрінеді — және сипатталған деңгейлер керек. Campion және әріптестерінің (2011) үздік тәжірибелерге шолуы бойынша толық сипатталған құзырет жарты бет, кейде бір бет алады, бірақ одан көп сирек болады; шкаланы көбіне бес балдық етіп алып, 1, 3 және 5-деңгейлерді сөзбен сипаттайды.

Кестедегі деңгейлер шешімдердің ауқымымен ажыратылады, өтіл оларда аталмайды. Хабрда бұл ойды «Мидл — үш жыл тәжірибе емес» мақаласы (орыс тілінде, 63 пікір) талдайды: тәжірибесі бес жылдан, түйіндемелері бір-бірінен айнымайтын екі DevOps-инженердің біріне «мидл», екіншісіне «сеньор» деңгейі ұсынылған. Автор деңгейлерді үш сұрақпен ажыратады: шешім неге әсер етеді, адам кімнің тәуекелін арқалайды және ол ақша санай ма.

Құзырет карточкасының үлгісі

Қанша құзырет ұстау керек: модельде 12-ге жуық, рөлге 5–8

Campion және әріптестерінің жазуынша, мінсіз сан жоқ, бірақ олардың тәжірибесінше модельде 12-ге жуық құзыретпен шектелген дұрыс; Microsoft-та бір рөлге 8⁠–⁠14 құзырет келеді. Бір рөлге арналған алғашқы модельге біз 5⁠–⁠8 құзыретті ұсынамыз — сұхбатта бағалаушы осыншасын есінде ұстай алады.

Модельді Microsoft-тағы сияқты үш қабатқа бөлген ыңғайлы: барлығына ортақ базалық құзыреттер, әр мамандыққа кәсіби құзыреттер және басшыларға басқарушылық құзыреттер. Қазіргі құзыреттер модельдерін қысқа етіп құруға тырысады — мұның себебі бар. Arthur және әріптестерінің (2003) ассессмент-орталықтар бойынша метаталдауында 34 мақаладағы 168 өлшем атауы алтауға келіп тірелді: басқаларға назар аудару, коммуникация, жігер, ықпал ету, ұйымдастыру және жоспарлау, мәселе шешу. Бағалаулардың бүкіл болжау күшін солардың төртеуі берді.

Жоспар

Алты аптада модель: мақсаттан бір рөлдегі пилотқа дейін

Алты апта — 1⁠–⁠3 рөлге арналған бағдар, егер жобаның HR-да иесі болса және тұжырымдарды екі басшы бірге жазса. Бөлек HR-талдаушы қажет емес: негізгі жұмыс — сұхбаттар мен талқылаулар.

1. 01

   1-апта. Мақсат және рөлдер

   CEO мен HR-директор модель не үшін керек екенін — жалдау, даму немесе резерв үшін — және қай рөлдерден бастау керегін шешеді: қате ең қымбатқа түсетін немесе адам саны ең көп рөлдерден.

2. 02

   2-апта. Сұхбаттар мен жағдайлар

   HRBP 6⁠–⁠8 үздік және 3⁠–⁠4 орташа қызметкерден нақты эпизодтар туралы сұрайды, ал басшылардан сыни жағдайларды жинайды: рөлдегі жұмыс нәтижені құтқарған немесе құлатқан сәттер. Мамандыққа кәсіптік стандарт болса, еңбек функцияларын, дағдылар мен білімді содан алады.

3. 03

   3-апта. Алғашқы нұсқа

   HRBP екі басшымен бірге үздіктер орташалардан нені басқаша істейтінін жазып шығып, оны индикаторлары және 1, 3, 5-деңгейлері бар 5⁠–⁠8 құзыретке жинайды.

4. 04

   4-апта. Сұрыптау сынағы

   3⁠–⁠5 басшы араластырылған индикаторларды құзыреттер бойынша сұрыптайды. Басшылар әрқалай сұрыптаған индикаторды қайта жазады немесе алып тастайды. Тәсіл мінез-құлық шкалалары туралы Smith және Kendall (1963) классикалық жұмысынан алынған.

5. 05

   5-апта. Пилот

   Екі сұхбат алушы модель бойынша 3⁠–⁠5 сұхбат өткізіп, бір-біріне тәуелсіз бағалайды және алшақтықтарды салыстырады. Оған дейін — бір сағаттық калибрлеу, ол туралы төменде.

6. 06

   6-апта. Іске қосу

   CEO HR-директордың ұсынуы бойынша модельді ішкі актімен бекітеді. Актіде модель қай жерде қолданылатынын, оның иесі кім екенін және оны қашан қайта қарайтынын жазады.

Басшылықтың ми шабуылы жеткіліксіз: басшыларға маңызды көрінетін нәрсе үздіктерді әрдайым ажырата бермейді. Макклелландтың (1998) зерттеуінде сарапшылардың қажетті құзыреттер туралы пайымдары мінез-құлық эпизодтары туралы сұхбат деректерімен тек орташа деңгейде сәйкес келді. Lievens және әріптестерінің (2004) зерттеуінде тәжірибесіз бағалаушылар бір-бірімен нашар келісті, ал рөл міндеттерінің сипаттамасы сарапшылардың келісімін арттырды.

Үздік қызметкерлермен сұхбатқа арналған бес сұрақ

1. Соңғы бір жылда осы жұмыста бірдеңе дұрыс болмай кетуі мүмкін болған жағдайды еске түсіріңізші. Не болып жатты?
2. Жеке өзіңіз не істедіңіз?
3. Сол сәтте не туралы ойладыңыз, нені таразыладыңыз?
4. Немен аяқталды және сәтті шыққанын қалай түсіндіңіз?
5. Бұл жағдайда орташа қызметкер не істер еді?

Соңғы сұрақтың жауабы — төменгі деңгейдің дайын дерлік индикаторы, ал өз әрекеттері туралы әңгіме — жоғарғы деңгейдікі. Сөзбе-сөз жазып алыңыз: басшылар өз жұмысын дәл осы сөздерден таниды.

Мысал

Үш рөлге арналған модель: сату менеджері, ауысым шебері, бөлім басшысы

Бұл — қазақстандық компанияның типтік рөлдеріне арналған иллюстрация; тұжырымдарды өз адамдарыңызбен сұхбат арқылы тексеріңіз.

Ауысым шебері үшін модельдің бір бөлігін ойлап табудың қажеті жоқ: функциялар мен білімді, салаңызға кәсіптік стандарт болса, содан алуға болады, ал еңбек қауіпсіздігі және еңбекті қорғау бойынша білімді тексеруді жұмыс беруші онсыз да өткізуге міндетті (ҚР ЕК 182-бабы 2-тармағының 2) тармақшасы). «Екі тілді ауысымдағы коммуникация» — тапсырманы әр жұмысшыға жеткізе білу; тілге қойылатын талапты жұмыс талап еткенде ғана жазады.

Бағалау

Құзыреттерді бағалаудың алты тәсілі және олардың дәлдігі туралы деректер

Кестеде — Sackett және әріптестерінің (2022) қайта қарауы бойынша әдістердің валидтілігі: әдіс нәтижесі адамның кейін қалай жұмыс істейтінімен қаншалықты байланысты. 0 болса, байланыс жоқ, 1 болса, әдіс мінсіз болжар еді. Бұл — шашырауы үлкен орташа мәндер: құрылымдалған сұхбаттың 80 %-дық интервалы 0,18-ден 0,66-ға дейін (Sackett және әріптестері, 2023).

Сол жинақта «сезім бойынша» еркін әңгіме 0,19 береді. Айырманы тәртіп жасайды: барлық үміткерге бірдей сұрақтар, жауаптың сипатталған деңгейлері, жауаптан кейін бірден қойылатын баға. Құзыреттер бойынша 30 сұрақ және жауапты STAR бойынша талдау — «Сұхбатта үміткерге қойылатын сұрақтар» мақаласында.

Ашық прайстар бойынша Қазақстанда ассессмент-орталық бір қатысушыға 80 000 ₸-ден басталады (Active Sales, Staff-UP, 18.10.2026 тексерілді). Басшыға кім көбірек ұнаса, сол «өтіп кететін» топтық талқылау — әлі ассессмент-орталық емес. Мұндай жағдай Хабрдағы «Ресейде HR неге құлдырап барады?» мақаласында (97 пікір) сипатталған.

• Негізгі құзыретті — екі әдіспен. Сұхбат өткенді, сынама қазіргіні көрсетеді. Екеуі сәйкес келсе, сүйенуге болады.
• 360 — даму үшін. Әріптестердің бағасына ақша байланысты болғанда, бағалаумен ойнауға ынта пайда болады. 360 бағалауды командаға зиян келтірмей қалай өткізу керегі — «360 градус бағалау» мақаласында.
• Тест — сұхбатқа дейін. Профиль нені тереңірек тексеру керегін айтады, бірақ құзыретті дәлелдемейді. Bartram (2005) метаталдауында тұлғалық шкалалар қабілет тесттерімен бірге тікелей басшылардың құзыреттер бойынша қойған бағаларын 0,20⁠–⁠0,44 валидтілікпен болжады; автор SHL тест баспасында жұмыс істеген.

Бағалаудан кейін қызметкерлердің құзыреттерін қалай дамыту керек

Жарты жылға бір-екі құзырет таңдаңыз — адамның күшті жақтары көмектесетіндерін алған дұрыс. Әрі қарай — жұмыстағы жаңа тапсырма, тәлімгер, эпизодтар бойынша кері байланыс және жарты жылдан кейін сол әдіспен қайта бағалау. 70-20-10 ережесі адамдар негізінен жұмыс үстінде үйренетінін еске салады, бірақ оның дәлелдік базасы әлсіз (Clardy, 2018). Жеке даму жоспарының үлгісі — «Кадр резерві» мақаласында.

Бағалаушылар

Бағалардың шашырауының жартысынан көбін бағалаушының өзі түсіндіреді

Scullen, Mount және Goff (2000) зерттеуінде екі іріктемедегі — 2 350 және 2 142 адам — басшылар даму мақсатындағы бағаларды жеті бағалаушыдан алды: екі бастықтан, екі әріптестен, екі қол астындағыдан және өздерінен. Бағалардың шашырауының 62 % және 53 %-ын бағалаушылардың ерекшеліктері, ал адамның өз жұмысы 21 % және 25 %-ын түсіндірді. Баға бағаланушыдан гөрі бағалаушы туралы көбірек айтты.

Практиктер мұны зерттеусіз де біледі. Хабрдағы «„Күтуден асып түседі“: performance review рәсімін қалай алдауға болады» мақаласында (49 пікір) автор бағалауға бір ай қалғанда белсенділік таныта бастауға, жағымды болуға және өзін-өзі бағалауды жарнама сияқты жазуға кеңес береді, ал оқырмандар бағаны бүлдіру үшін бір наразы әріптестің жеткілікті екенін қосады. Әрбір осындай айла — рәсімдегі олқылық, ал оны жабуға болады.

Калибрлеу — бағалау алдындағы бір сағаттық кездесу. Деңгейін модель авторлары алдын ала келіскен 2⁠–⁠3 жазылған эпизодты алыңыз. Бағалаушылар бір-біріне тәуелсіз баға қояды, оларды эталонмен салыстырады және «3-деңгейдің» қалай көрінетіні түсінікті болғанша алшақтықтарды талқылайды. Ортақ санақ жүйесіне оқыту (frame-of-reference) осылай құрылған; Roch және әріптестерінің (2012) метаталдауы бойынша ол бағалардың дәлдігін арттырады.

Қазақстан

Кәсіптік стандарт, аттестаттау және келісім: ҚР заңдары бойынша құзыреттер моделі

Жеке компанияның құзыреттер моделін ұстауға жалпы міндеті жоқ; мемлекеттік қызмет үшін құзырет ұғымын № 290-VIII Заң береді. Есесіне модельдің кәсіби бөлігін көбіне кәсіптік стандарттан алуға болады. Кәсіптік стандарттарды әзірлеу қағидалары бойынша (Еңбек және халықты әлеуметтік қорғау министрінің 2023 жылғы 7 қыркүйектегі № 377 бұйрығы) кәсіп карточкасында еңбек функциялары, дағдылар, машықтар, білім және жеке құзыреттерге қойылатын талаптар болады, ал стандарттардың мақсаттарының арасында персоналды іріктеу және аттестаттау аталған.

2025 жылғы 30 желтоқсандағы жағдай бойынша тізілімде 4,5 мыңнан астам кәсіпті қамтитын 864 кәсіптік стандарт болды (inbusiness.kz, ЕХӘҚМ деректеріне сілтеме жасап). zakon.kz хабарлауынша, 2026 жылғы 19 қазаннан бастап қағидалар өзгереді: кәсіп карточкасында жұмыс тәжірибесіне қойылатын талаптар пайда болады, ал машықтар мен білім біліктілік деңгейлері бойынша сипатталады. Өзекті редакцияны adilet-тен тексеріп отырыңыз.

Қателер

Құзыреттер моделі папкада жатып қалатын жеті себеп

Ешкім ашпайтын модель жоқ модельден де жаман: уақыт кетті, ал шешімдер бәрібір әсер бойынша қабылданады.

1. Бір рөлге 30 құзырет. Бағалаушы оларды есінде ұстай алмай, бәріне шкаланың ортасын қоя бастайды. Үздіктерді орташалардан ажырататын 5⁠–⁠8 құзыретті қалдырыңыз.
2. Бөтен модель. Кеңесшінің кітапханасы немесе ірі компанияның моделі сөздік ретінде жарайды, бірақ өз адамдарыңызбен сұхбатсыз ол бөтен жұмысты сипаттайды.
3. Модельді HR жалғыз жазды. Басшылар онда өз жұмысын танымайды. Campion және әріптестері ашық жазады: ешкім елемейтін күрделі модельден гөрі пайдаланылатын қарапайым әрі шикі модель жақсы.
4. Деңгейлер өтіл бойынша. «Үш жылдан бастап тәжірибе» — түйіндемеге қойылатын талап. Деңгейді шешімдердің ауқымымен және қатенің құнымен сипаттайды.
5. Индикатор адамның өзіне байланысты емес. Хабрдағы «Запастағы самурайға арналған талдаушының құзыреттер матрицасы» мақаласының авторы «жобалық құжаттаманы уақтылы келісуді қамтамасыз ету» деген тармағы бар кестені еске алады: бұл талдаушыға аз байланысты еді, ал осы кестемен оның жоғарылатуға лайық емес екенін дәлелдеп жүрді.
6. Құзырет процестің олқылығын жамайды. Талаптардағы «стреске төзімділік» кейде өртті адамдардың есебінен сөндіретінін білдіреді — осы тезиспен Хабрдағы «Soft skills IT саласында: мен неге қарсымын?» мақаласы 103 пікір жинады. Жұмыс нені талап ететінін, ал нені басқару арқылы шешуге болатынын сұраңыз.
7. Модель қайта қаралмайды. Campion және әріптестері оны кемінде бес жылда бір рет, ал жедел өзгерістер кезінде жыл сайын жаңартуға кеңес береді. Microsoft-та көшбасшылық моделін үш жылдан кейін жаңартты: басшылар өсіп, «озық» басшының профилі «әдеттегі» басшының профиліне айналды.

Сіз еститін екі қарсылық

• «Кеңесшілерге тапсырыс береміз». Болады: Қазақстанда модельді осы кезеңдерден тұратын жоба ретінде сатады (мысалы, EY Kazakhstan қызметі). Өз адамдарыңызбен сұхбаттар бәрібір керек болады.
• «Басшылар пайдаланбайды». Тұжырымдарды өздері жазса және модель олардың уақытын үнемдесе, пайдаланады: сұхбат сұрақтары дайын, кері байланыс индикаторларға сүйенеді.

Чек-лист: модель іске қосуға дайын

1. Бір рөлге — сегіз құзыреттен аспайды, деңгейлер өтілге сілтемесіз сипатталған.
2. Әр индикатор байқалатын және адамның өзіне байланысты.
3. Индикаторлар 3⁠–⁠5 басшыда сұрыптау сынағынан өтті.
4. Әр құзыретке сұхбат сұрағы немесе жұмыс сынамасы бар.
5. Бағалаушылар эталон мысалдармен калибрлеуден өтті.
6. Модель сыйлықақыға тікелей байланбаған.
7. Тілге қойылатын талап жұмыс талап еткенде ғана жазылған.
8. Қызметкерлер бағалау нәтижелерін өңдеуге келісім берді.
9. Модельдің иесі және қайта қарау күні тағайындалған.

GEON

Таланттар құзыреттің қай жерде ықтимал екенін сұхбатқа дейін-ақ көрсетеді

Таланттар мен құзыреттерді шатастыру оңай: кейбір шолуларда CliftonStrengths тестін корпоративтік құзыреттер модельдерімен бір қатарға қояды. Модель рөлдің талаптарын, ал таланттар профилі адамның тұрақты бейімділіктерін сипаттайды: олардан құзыреттің қай жерде тезірек өсетіні көрінеді. Құзыретті сұхбат пен сынама тексереді, ал профиль нені тереңірек тексеру керегін айтады.

Күшті талант құзыретке кепілдік бермейді, әлсіз талант оған тыйым салмайды: оны жай ғана ұзағырақ өсіру керек. Soft skills үшін осындай кесте — «Soft skills» мақаласында.

GEON HR-панелінде осыған ұқсас жол — рөл міндеттерінен талаптарға дейін — «Вакансиялар және job-fit» модулінде бар: рөл профилі вакансия міндеттеріне сай паттерндер каталогынан жиналады, ал үміткерлер мен ішкі ауысулар дәлелдермен сәйкестікке бағаланады. Үміткер GEON 34-ті 20⁠–⁠30 минутта қазақ, орыс немесе ағылшын тілінде тапсырады (CliftonStrengths таксономиясы Gallup лицензиясы бойынша, сұрақтар мен нормалар — өзіміздікі). Үміткер профилінде күшті жақтар мен соқыр аймақтардан бөлек, оның профиліне сай тоғыз мінез-құлық сұрағы бар — оларды өз моделіңіздегі сұрақтардың қасына қою ыңғайлы. Шешімді адамдар қабылдайды: есеп әңгімеге дайындайды.

Үлгіні ашу · 9

Бір рөл мен алты құзыреттен бастаңыз

Модельді бірден бүкіл компанияға құрмаңыз. Жалдау қатесі ең қымбатқа түсетін рөлді алыңыз, оның үздік және орташа қызметкерлерімен сөйлесіңіз, 1, 3 және 5-деңгейлері бар 5⁠–⁠8 құзыретті сипаттаңыз және оларды екі бағалаушымен 3⁠–⁠5 сұхбатта тексеріңіз. Бір тоқсаннан кейін қай тұжырымдар жұмыс істейтіні көрінеді — сонда келесі рөлді алыңыз.