Қызметкерлердің тиімділігін бағалау: әдістер, әңгіме және команда үшін шешімдер

Үш сұрақ

Не істеді, қалай істеді, не істей алады: араластыруға болмайтын үш бағалау

Компанияларда «бағалау» деген бір сөздің астында үш түрлі сұрақ жатады. Оларды бір сауалнамаға жинап, бір қорытынды санға сыйғызса, үш жауаптың үшеуі де жоғалады.

Бұл мақалада нәтиже мен жұмыс тәсілін талдаймыз; құзыреттер туралы — «Құзыреттер моделі» мақаласында, әлеует туралы — 9-box матрицасы жайлы мақалада. Нәтиженің өзі де жеке жоспардан кеңірек: Gallup 559 рөлді зерттеп, нәтиженің кез келген дерлік рөлге маңызды үш саласын бөліп көрсетті — жеке жетістіктер, командамен жұмыс және клиентке беретін құндылық.

Бағалаушы

Бағалардағы айырмашылықтың жартысынан көбі кім бағалайтынына байланысты

Қорытынды жағымсыз, бірақ тексерілген. Scullen, Mount және Goff зерттеуінде екі іріктемедегі 4 492 басшының әрқайсысын жеті адам бағалады: екі басшы, екі әріптес, екі қол астындағы қызметкер және өзі; бағалар даму үшін жиналды. Бағалардағы айырмашылықтың 62 %-ын және 53 %-ын бағалаушылардың ерекшеліктері, ал адамның өз нәтижесі 21 %-ын және 25 %-ын түсіндірді. Баға оны алған адамнан гөрі оны қойған адам туралы көбірек айтады.

Бір адамды бағалағанда екі басшы тек орташа деңгейде келіседі: олардың бағаларының орташа сәйкестігі — 0,52, ал толық сәйкестік 1-ге тең. Өзін-өзі бағалау мен басшының бағасы одан да әлсіз сәйкес келеді — 0,22, әрі адамдар өздеріне әдетте жоғарырақ қояды. Тәжірибешілер мұны жақсы біледі: Хабрдағы рейтингі +109 «„Превосходит ожидания“: как хакнуть performance review» мақаласы ревьюге бір ай қалғанда жанданып, әңгімеде жағымды болып, өзін-өзі бағалауды жарнама сияқты жазуға кеңес береді.

Гало әсерін Эдвард Торндайк 1920 жылы сипаттаған, кестедегі соңғы екі жол — ондаған метаталдауға сүйенетін CIPD шолуынан (2016). Шолудың ұсыныстары: бағалаушыларды деңгейлердің ортақ мысалдарымен оқыту (frame-of-reference), бірнеше адамның бағасын жинау, қорытындыны бірнеше өлшемнен құрау және әр басшының бағалары қалай бөлінгенін тексеру.

Калибрлеу: сессияның чек-листі

Калибрлеу — бөлімше басшылары қызметкерлермен әңгімеге дейін бағаларды салыстыратын кездесу. Хабрдағы Юла блогында сипатталған форматта адамды 1⁠–⁠3 минутта таныстырады, сұрақтарға 5⁠–⁠10 минут кетеді, карточкалармен дауыс береді, ал шеткі бағаларды қойғандар таңдауын түсіндіреді. Бұл ретте бағаның иесі біреу — тікелей басшы: әйтпесе, түсініктемелерде атап өткендей, шешім ұжымдық жауапсыздыққа айналады.

• Бір рөлдегі және бір деңгейдегі адамдарды салыстырыңыз.
• Үстелде — журналдағы фактілер мен шкала деңгейлері; «маған солай көрінеді» деген дәлел болмайды.
• Шеткі бағаның авторы оны нақты жағдайлармен түсіндіреді.
• Әр басшының бағалары қалай бөлінгенін бәрі көреді.
• Хаттама: баға, негіз, кім шешті; қызметкердің қорытындыға дау айтуға құқығы бар.

Әдістер

Қызметкерлерді бағалаудың жеті әдісі және әрқайсысы қай жерде істен шығады

«KPI ме, әлде 360 бе» деп көбіне сұрақты анықтамай тұрып құрал таңдап қойғандар дауласады. Төменде — бағалау жүйесін құрайтын жеті әдіс.

Мықты бағалау жүйесі нәтиже үшін мақсаттарды, жұмыс тәсілі үшін шкаланы және тұрақты кездесулерді біріктіреді. Мақсаттар туралы — «KPI және OKR қарапайым тілмен» мақаласында, көпжақты кері байланыс туралы — «360 градус бағалау» мақаласында.

Ранжирлеу, квоталар және ABCD

ABCD жіктемесі адамдарды ең мықтыдан ең әлсізге дейін топтарға бөледі, ал әр топтың үлесі алдын ала белгіленсе, бұл енді мәжбүрлі үлестірім. Жіктеменің беделді алғашқы дереккөзін таппадық, есесіне квоталарға қарсы деректер жеткілікті. Schleicher және әріптестерінің эксперименттерінде бағалаушылар квоталарды кәдімгі шкаладан қиынырақ әрі әділетсіздеу деп санады, әсіресе бағаға ақша мен мансап байланғанда және адамдар шамамен бірдей жұмыс істегенде. CIPD квоталардан бас тартып, бес деңгейлі шкаланы алуға кеңес береді: ол өсуге үш деңгейліден жақсырақ итермелейді. Microsoft stack ranking жүйесінен 2013 жылы-ақ бас тартты. Хабрдағы «Уволить лучшего» мақаласының авторы квоталарды сыйлықақы бюджетіне ыңғайлау оңай екенін байқайды, ал түсініктеме жазғандар еске салады: командада сирек 12⁠–⁠15 адамнан көп болады, онда «үлкен сандар» қайдан шықсын.

Компания көлеміне қарай не таңдау керек

Үлгі

Бес деңгейлі BARS шкаласы: сату менеджеріне арналған мысал

BARS (behaviorally anchored rating scale) — әр деңгейінде нақты мінез-құлықтың сипаттамасы бар шкала. Оны Патриция Смит пен Лорн Кендалл 1963 жылы деңгейлердің бір мағыналы «зәкірлері» болсын деп ұсынған: басшы адамның тоқсан ішінде не істегенін деңгейлердің сипаттамаларымен салыстырып, ең жақынын таңдайды. Жалпы әсерге және үйреншікті «үштікке» орын азаяды.

Зәкірлерде «қарым-қатынасқа ашық» немесе «жауапты» деген сөздер жоқ — тек көруге және тексеруге болатын әрекеттер бар, сондықтан екі басшыға бір деңгейге келісу оңайырақ. Қостілді ұжымда зәкірлерді қазақ және орыс тілдерінде жазыңыз.

Шкаланы екі кездесуде қалай құрастыру керек

1. 01

   Жағдайларды жинаңыз

   Рөлдің басшылары мен мықты қызметкерлері айқын жақсы және айқын нашар жұмыстың 5⁠–⁠10 эпизодын еске түсіреді — бұл сыни оқиғалар әдісі (critical incident technique).

2. 02

   3–5 өлшемге топтаңыз

   Мәмілені жүргізу, қарсылықтармен жұмыс, жоспарлау. Бір рөлге бестен көп өлшемді басшы есінде ұстай алмайды.

3. 03

   Деңгейлерге бөліңіз

   Бәріне ең таныс эпизодтар — 1, 3 және 5-деңгейлерге, аралықтары — 2 және 4-деңгейлерге.

4. 04

   Нақты адамдарда тексеріңіз

   Екі басшы сол бір қызметкерлерді бір-бірінен тәуелсіз бағалайды; бағалар бір деңгейден көп алшақтаған жерде зәкірді қайта жазады.

Шкалаға материал керек. Басшы мен қызметкер бүкіл цикл бойы фактілер журналын жүргізсін: күні, жағдай, не істелді, нәтиже. Хабрдағы түсініктемелердегі кеңес: өзін-өзі бағалау кезінде адам істегенінің көбін есіне түсіре алмайды, ал басшы одан да азын есте сақтайды.

Цикл

Тоқсандық цикл: мақсаттардан қорытынды кездесуге дейінгі бес қадам

Жылдық ревью ең алдымен басшының жадын тексереді. Gallup деректері бойынша қызметкерлердің 26 %-ы жылына бір реттен сирек, 48 %-ы жылына бір рет бағаланады; бағаны толық әділ деп 29 %-ы, дәл деп 26 %-ы санайды. Gallup нәтижені кемінде жарты жылда бір рет талқылауға кеңес береді, ал Deloitte жаңа жүйесінде басшының командадағы әр адаммен апта сайынғы кездесуін қарастырды (HBR, 2015).

1. 01

   1-апта: мақсаттар

   Нәтижеге 3⁠–⁠5 мақсат және мінез-құлыққа 1⁠–⁠2 мақсат қызметкермен бірге қойылады: Gallup деректері бойынша мақсатты басшымен бірге қойған қызметкерлердің жұмысқа тартылуы басқалардан төрт есе жиі кездеседі.

2. 02

   Екі апта сайын: 15–20 минут

   Прогресс, кедергілер, қажетті көмек. Кездесуді қызметкердің өзі белгілейді: Deloitte тәжірибесі бойынша осылай кездесулер тұрақтырақ өтеді.

3. 03

   Тоқсан соңы: «сурет»

   Басшы төмендегі төрт сұраққа жауап беріп, шкала бойынша деңгейді таңдайды; қызметкер фактілер журналы бойынша қысқа өзін-өзі бағалау жазады.

4. 04

   Калибрлеу

   Жоғарыдағы чек-лист бойынша салыстыру. Хабрдағы 2ГИС блогында тоғыз адам 36 қызметкер туралы шешімді екі сағатта қабылдаған — бір адамға басқалардың жарты сағатқа жуық уақыты кетеді.

5. 05

   Қорытынды кездесу, бір аптадан кейін — ақша

   Төмендегі күн тәртібі бойынша 45 минут; сыйлықақы мен жалақы бөлек талқыланады.

«Сурет» үшін төрт сұрақ

Deloitte тоқсан соңындағы бағаны performance snapshot, яғни «сурет» деп атайды. Buckingham мен Goodall HBR-де сипаттаған компанияның ең күшті жаңалығы — басшыдан қызметкердің қасиеттерін емес, өз ниеттерін сұрау: өзгенің дағдыларын адамдар бірізді бағаламайды, ал өз сезімдері мен ниеттерін тұрақты бағалайды. Еркін аударғанда:

1. Ақша менікі болса, бұл адамның жалақысын барынша көтеріп, ең жоғары бонус берер ме едім? (келісудің бес деңгейі)
2. Онымен бір командада жұмыс істей бергім келе ме? (бес деңгей)
3. Клиенттерге немесе командаға зиян келтіретін төмен нәтиже қаупі бар ма? (иә немесе жоқ)
4. Ол қазір жоғарылатуға дайын ба? (иә немесе жоқ; people review кезінде керек болады)

Бір цикл қанша тұрады

Цикл бағасы = қызметкерлер × бір адамға кететін сағат × сағат құны. Мысал: 200 қызметкер × 6 сағат × 3 000 ₸ ≈ тоқсанына 3,6 млн ₸. Алты сағат — біздің болжамымыз: өзін-өзі бағалау, «сурет», калибрлеу және кездесулер, екі тараптың да уақыты. 3 000 ₸ — 2024 жылы Қазақстанда жұмыс беруші үшін бір сағат еңбектің орташа құны (ҰСБ деректері, Inbusiness.kz жазуы бойынша); басшының сағаты қымбатырақ, сондықтан бұл — төменгі шек. Deloitte-те 65 мыңнан астам адамға жылына шамамен 2 млн сағат кететін, әрқайсысына 30-ға жуық (біздің есебіміз). Одан кейін ештеңе өзгермейтін цикл дәл сондай ақшаға түседі және адамдарды бір-ақ нәрсеге үйретеді: бұл — жай рәсім.

Басшылардың үш қарсылығы

• «Екі апта сайын кездесуге уақыт жоқ». Сегіз адаммен айына екі рет 15⁠–⁠20 минуттан — төрт-бес сағат. Күн сайынғы қоңыраулар болса, сиректеу де болады: Хабрдағы «1-on-1? А смысл?» талқылауында олардың үстіне қосылған апта сайынғы кездесулер жай формальдылыққа айналатынын жазады.
• «Рейтингсіз адамдар босаңсып кетеді». Бес сатылы шкала бойынша деңгей қалады, тек квоталар мен бәрін бәрімен салыстыру кетеді. Сыйлықақы бұрынғыдай деңгейге байланысты, ол туралы бөлек сөйлеседі.
• «Бізде 15 адам, калибрлейтін ешкім жоқ». HR-мен немесе көрші бөлім басшысымен жарты сағат жеткілікті: шеткі бағаларға шкала зәкірлері бойынша екінші көзқарас. Деңгей сипаттамасымен салыстырады, сондықтан команданың көлемі кедергі емес.

Әңгіме

45 минуттық қорытынды кездесу және бір аптадан кейінгі ақша туралы әңгіме

Қорытынды кездесу екі жолмен сәтсіз аяқталады: басшы үкім оқиды немесе екі тарап басты мәселені сыпайы түрде айналып өтеді. Күн тәртібі екеуінен де сақтайды.

Kluger мен DeNisi 607 әсерді біріктірген метаталдауында көрсеткендей, кері байланыс нәтижені орта есеппен жақсартады (d = 0,41), бірақ жағдайлардың үштен бірінен астамында нашарлатады, ал назар тапсырмадан адамның жеке басына ауысқанда ең нашар жұмыс істейді. «Сен жауапсызсың» деген сөз адамды қорғануға итереді. «Қыркүйектегі екі мәміле бойынша құжаттар клиентке мерзімінен кеш кетті — не кедергі болды?» деген сұрақтан кейін не туралы келісуге болатыны түсінікті болады.

Ақша — бір аптадан кейін және ҚР Еңбек кодексінің ережелері бойынша

Адам бағаны да, сыйлықақы сомасын да бір әңгімеде естісе, тек соманы естиді. CIPD екінші себепті қосады: ақша үшін және даму үшін басшылар әртүрлі бағалайды, сондықтан бір кездесу — бір мақсат. Қазақстанда сыйлықақы беру жүйелері ұжымдық шартпен немесе жұмыс берушінің актісімен енгізіледі (ҚР ЕК 107-бабының 3-тармағы), ал негізгі жалақының үлесі біржолғы ынталандырушы төлемдерді есепке алмағанда жалақының кемінде 75 %-ы болуға тиіс (107-баптың 4-тармағы). Бонустар схемасын заңгермен және бухгалтермен тексеріңіз.

Бөлек тәуекел — «күтілгеннен жоғары» бағаны кешкісін жұмыста қалып қоятын адам алғанда: бұл туралы Хабрдағы «Почему твоя премия — это беспроцентный кредит компании» мақаласының 111 түсініктемесінде дауласады. Уақыт бойынша еңбекақы жүйесінде үстеме жұмысқа кемінде бір жарым есе мөлшерде ақы төленеді (ҚР ЕК 108-бабы), ал сыйлықақы бұл міндетті жоймайды.

Команда

Бағалаудан кейін команданы күшейтетін төрт шешім

Цикл қорытындысын команда деңгейінде де оқыңыз: шешімдер төрт бағытта жатыр.

Мысал: Алматыдағы 12 адамдық сату бөлімі. Тоқсанда екі адам «күтілгеннен жоғары», екеуі «күтілгеннен төмен» алды. Калибрлеу кезінде анықталды: «төмен» алған екеуі де — тәлімгері жоқ жаңа қызметкерлер; бүкіл бөлімнің мәмілелері құжаттарда тұрып қалады, өйткені бұл кезеңді ешкім ұстамайды; екі акциясы бар тоқсаннан кейін төрт адамда сарқылу белгілері бар. Шешімдер: жаңа қызметкерлерге — тәлімгер; мәмілелерді ресімдеу — бір адамға, оны суық қоңыраулардан босатып; келесі акция — кейінірек. Тоқсандық бағаны кадрлық шешімдермен байланыстырмады, талдауды бір тоқсаннан кейін қайталайды.

Ешкім ұстамайтын кезең көбіне бос рөлді білдіреді: Белбин моделінде соңына жеткізу мен тексеруді Жетілдіруші (Completer Finisher) ұстайды, ал «ресімдеу сапасы» үшін сыйлықақы ондай адамды пайда қылмайды. GEON HR-панелінде мұндай олқылықтар тоғыз командалық рөлдің сақинасында көрінеді. Сарқылуды нәтижеден бөлек тексереді — бұл туралы «Қызметкерлердің күйіп қалуы» мақаласында.

Басшыны оның командасы бойынша бағалайды

Gallup бағалауы бойынша бөлімшелер арасындағы тартылу деңгейіндегі айырмашылықтардың кемінде 70 %-ы басшыларға тиесілі. Қазақстанда қызметкерлердің 23 %-ы жұмысқа тартылған, ал hh.kz сауалнамасында жұмыс іздеушілердің 29 %-ы кету себебі ретінде басшымен немесе әріптестермен қарым-қатынасты атады. ANCOR сауалнамасында 83 компанияның 39 %-ы басшылардың тиімділігін басқаруды 2026 жылғы HR-басымдық деп атады — бұл ұстап қалудан кейінгі екінші орын.

• Команданың нәтижесі — бөлімшенің мақсаттары, сапасы мен мерзімдері динамикада; жаңа басшыда — мұраға қалғанды ескеріп.
• Адамдар — өз еркімен кететіндер мен жаңа қызметкерлердің кетуі, адамдардың өсуі, іштен жабылған лауазымдар.
• Онымен жұмыс істеу қалай — басшыны қызметкерлердің бағалауы: жарты жылда бір рет мақсаттар, кері байланыс және көмек туралы қысқа сауалнама; даму үшін — 360.

ҚР құқығы

ҚР Еңбек кодексі бойынша аттестаттау бөлек жүреді: жұмыскерлердің өкілі бар комиссия

Қазақстандағы басты ереже: тиімділікті бағалау қорытындысы бойынша тікелей жұмыстан шығаруға болмайды. Еңбек кодексі басқа негізді біледі — жұмыскердің «аттестаттау нәтижелерімен расталған біліктілігінің жеткіліксіздігі салдарынан» атқаратын лауазымына сәйкес келмеуі (52-баптың 1-тармағының 4) тармақшасы). Мұндай жағдайда шартты бұзу құрамына жұмыскерлердің өкілі қатысуға тиіс аттестаттау комиссиясының шешіміне негізделеді, ал аттестаттаудың тәртібін, талаптары мен кезеңділігін ұжымдық шарт немесе жұмыс берушінің актісі айқындайды (53-баптың 3-тармағы). Тоқсандағы төмен баға өз алдына біліктіліктің жеткіліксіздігін дәлелдемейді және тәртіптік теріс қылық болып табылмайды.

Практикалық ереже: компания құжаттарында тоқсандық бағалауды аттестаттау деп атамаңыз — ҚР Еңбек кодексінде бұл сөз комиссиясы бар рәсімге тиесілі. Компанияға мемлекеттік қызметтің логикасын да көшірмеңіз: онда № 290-VIII заң бойынша (42-бап) «Б» корпусы қызметшілерінің қызметін бағалау бонустар төлеу, лауазымын төмендету немесе жұмыстан шығару туралы шешімдерге негіз болады, ал компанияларда, оның ішінде квазимемлекеттік компанияларда, Еңбек кодексі қолданылады.

GEON

GEON қай жерде көмектеседі: рөлдер, команданың ресурсы және әңгімеге арналған профиль

GEON рейтинг қоймайды және KPI есептемейді: нәтижені басшы мен сіздің мақсаттар жүйеңіз бағалайды. Платформа көрші қадамдарда көмектеседі: командада не болып жатқанын түсінуге және адаммен әңгімеге дайындалуға. Негізі — GEON 34 профильдері (34 талант, 20⁠–⁠30 минут, қазақ, орыс немесе ағылшын тілінде) және ресурс өлшемі.

• Командалық аналитика — қайталанулар мен олқылықтары бар командалық рөлдер сақинасы, домендер балансы, ресурстық күй кластерлері, аталған үйкелістер және бөлімше бойынша командалық есеп. Бөлімшеге — 1⁠–⁠2 апта, содан кейін HR-мен сессия: жауапкершілік аймақтарын қайта бөлу, жетіспейтін рөлді жабу. Жұптар үйлесімділігінің жаңа нұсқасы дайындалып жатыр.
• Басшыға арналған қызметкер профилі — қорытынды кездесуге: тапсырманы қалай қою және кері байланысты қалай беру керек, оны не ынталандырады (адамның өзі атаған басымдықтар бойынша), ол не туралы дауыстап айтпайды және жүктеме кезінде қандай тәуекелдер көрінеді.
• Ресурс өлшемі — шамамен 10 минут: ресурстық күйдің алты санаты, үш шкала (сарқылу, алшақтану, нәтижеліліктің төмендеуі) және сарқылудың 12 драйвері. Медициналық диагноз емес; нәтижені адам өзі көреді.

Профильдер мен ресурс өлшемі адамның бейімділіктері мен күйін сипаттайды, біліктілікті өлшемейді — сондықтан аттестаттауға, лауазымды төмендетуге немесе жұмыстан шығаруға негіз болмайды.

Үлгіні ашу · 9

Бір бөлімнен және бір тоқсаннан бастаңыз

Бір бөлімді алыңыз, бір негізгі рөлге BARS жазыңыз, тоқсанды кездесулермен, калибрлеумен және қорытынды әңгімелермен өткізіңіз — содан кейін оның қаншаға түскенін және не өзгергенін есептеңіз. GEON-мен бір қызметкерден өтініш берген күні бастауға болады; 100⁠–⁠200 адамдық ұйымға бөлімшелер бойынша есептерге дейін шамамен төрт апта керек.