Микроменеджмент: оны қалай тануға болады, ол қаншаға түседі және тапсырмаларды командаға қалай беру керек

Белгілер

Микроменеджменттің он белгісі: басшыда және командада

Кесте өзіңізді тексеруге арналған: белгі сырттан қалай көрінеді және өзіңізге қандай сұрақ қою керек. Алғашқы жеті жол — басшы туралы, соңғы үшеуі — команда туралы.

Бір-екі жолдың сәйкес келуі — басшының әдеттегі жұмысы, әсіресе қате қымбатқа түсетін жерде. Төрт немесе одан көп жолдан өзіңізді танысаңыз, төмендегі 30 күндік жоспардан бастаңыз. Шек шартты: кесте — бағдар ғана, оны тексерілген тест деп санауға болмайды.

Қажетті бақылау қай жерде аяқталады

Сау бақылау нәтиже, мерзім, өкілеттік және келесі жоспарлы кездесудің уақыты туралы келісімге сүйенеді. Микроменеджмент кездесулер арасындағы әр қадамды тексереді және адам жұмысты игеріп алғанда да босаңсымайды. Тығыз бақылау жаңа қызметкер үшін, бейтаныс тапсырмада және қате қымбатқа түсетін жерде, мысалы клиенттермен есеп айырысуда немесе еңбекті қорғауда орынды. Бірақ мұндай бақылаудың да мерзімі бар.

Себептер

Микроменеджменттің бес себебінің тек біреуі мінезге байланысты

Микроменеджер стилінің артында әдетте жүйе тұрады: басшылыққа кімді тағайындайды және оны не үшін жазалайды. Басқарудағы «посткеңестік синдром» туралы «План любой ценой» мақаласы Хабрда 170 пікір жинады, ал солардың ішінде ең көп қолдау тапқаны бұл көзқараспен келіспейді: мұндай бастықтар Британияда да, АҚШ-та да бар. Себепті ынталандыру жүйесінен іздеген пайдалырақ — оны өзгертуге болады.

• Ең үздік маман жоғарылатылды. Оған өзі істеп қою тезірек. Gallup бағалауы бойынша компаниялар 82 % жағдайда басшылыққа қажетті таланты жоқ адамды тағайындайды, ал адамдарды басқару қабілеті шамамен он адамның біреуінде ғана бар. Бұл ауысудан қалай өтуге болатыны — жаңа басшыға арналған мақалада.
• Қол астындағының қатесі үшін бастық жауап береді. Қызметкердің қатесі үшін басшы сөгіс алса немесе сыйлықақысынан айырылса, ол бәрін өзі тексере бастайды.
• Жоғарыдан статус талап етеді, ал жұмыс көрінбейді. Күн сайын «жағдай қалай?» деген сұраққа жауап беретін басшы әдетте командасына да сол сұрақты қояды. Microsoft сауалнамасында (2022, 11 ел, Қазақстан іріктемеге кірмеген) қызметкерлердің 87 %-ы өздерін өнімді деп атаған, ал басшылардың 85 %-ы гибридті жұмыс кезінде бұған көз жеткізу қиын екенін айтқан. Авторлар бұл алшақтықты «өнімділік паранойясы» деп атады.
• Нәтиже сипатталмаған. Дайындық өлшемдері болмаса, үдерісті ғана бақылауға тура келеді: жұмыс сағаттарын және желіде болуын. Нәтижені мақсаттар мен метрикалар арқылы қалай сипаттау керегі — «KPI мен OKR» мақаласында.
• Сенімсіздік пен перфекционизм. Оларды Lee мен әріптестерінің зерттеулерге шолуы (2023) атайды. Gallup өкілеттікті нашар беретіндерді былай сипаттайды: басқалардың өздерінен кем істемейтініне сенбейді және шешімдерді өздеріне тартып алады. Оның өз бағалауы бойынша қызметкерлері бар компания негізін қалаушылардың тек әр төртіншісінде ғана өкілеттік беру таланты күшті (АҚШ, 2014).

Қазақстандағы жағдай туралы бір дерек бар, бірақ сандарсыз: Forbes.kz блогы баяндайтын Мемлекеттік басқару академиясы мен HR-менеджерлер қауымдастығының зерттеуі (2020 жылдың соңы) бойынша компаниялардың көпшілігінде басшылардың жұмысы тапсырмаларды бөлу, бақылау және есептілік арқылы құрылған, ал қызметкерлерге берілетін кері байланысты сарапшылар әлсіздеу бағалаған.

Құны

Бақылаудың құны: қанағаттану азаяды, кету туралы ойлар көбейеді

Микроменеджменттің, яғни нәтижесіз шамадан тыс бақылау мен ұсақ-түйекке артық назар аударудың құны тікелей дерлік өлшенбеген: тағылымдамашыны бақылау жұмыстың бір бөлігі болып табылатын медициналық білім берудегі тәлімгерлер туралы да Lee мен әріптестері небәрі 12 мақала тапқан. Ол туралы танымал пайыздарды келтірмейміз — олардың бастапқы дереккөздерін тексеру мүмкін болмады. Есесіне оның қарама-қарсысы — дербестікті қолдау жақсы зерттелген: басшы қызметкердің пікірін сұрайды, таңдау береді, бастаманы көтермелейді және адамдарды марапат пен жазамен қамшыламайды. Гэвин Слемп пен әріптестері осындай 72 зерттеуді біріктірді.

Бизнес үшін ең маңыздысы — екінші жол: қызметкерлер басшыдан дербестікке қолдау көретін жерде жұмыстан кету ниеті айтарлықтай төмен. Жұмыс нәтижесімен байланыс кішірек: сырттай бағалау мен объективті көрсеткіштер бойынша ол өзін-өзі бағалаудағыдан екі еседен астам әлсіз. Авторлар индивидуалистік және коллективистік елдерді мотивация мен әл-ауқат бойынша салыстырған — айырмашылық табылмады. Дербестік мотивация үшін неге соншалықты маңызды екені — қызметкерлерді ынталандыру туралы мақалада.

Бақылау неге қымбатқа түсуі мүмкін екенін Армин Фальк пен Михаэль Косфельдтің эксперименті (2006) көрсетеді: ойындағы «жұмыс беруші» міндетті ең төменгі деңгейді таңған кезде «жұмыскерлердің» көпшілігі күш-жігерін азайтып, мұны көбіне былай түсіндірген — бақылау сенімсіздікті білдіреді және таңдаудан айырады. Бұл — Цюрих студенттерімен өткізілген зертханалық ойын, бірақ кеңседе де белгі ұқсас: әр қадамды тексеру адамға оған сенбейтінін аңғартады.

Байланыс әл-ауқаттан да көрінеді: Маслач пен Лейтер өз жұмысына ықпал ете алмауды күйіп қалумен байланыстырады, ал ДДСҰ мұны да, авторитарлық басшылықты да психоәлеуметтік тәуекелдерге жатқызады. Бұл — зерттеу деректері, медициналық кеңес емес: қызметкердің жағдайы нашар болса, оған дәрігер керек. Командадағы күйіп қалумен не істеу керегі — HR мен басшыға арналған чек-листте.

Ең көзге түсетін шығын — жұмыстан кетулер. hh.kz сауалнамасында жұмыс іздеушілердің 29 %-ы басшымен немесе әріптестермен қарым-қатынасты жұмыс ауыстырудың жиі себебі деп атаған, ал Қазақстандағы жұмыскерлердің 65 %-ы қазір жұмыс табуға қолайлы уақыт деп санайды (Gallup, 2023⁠–⁠2025 жылдардағы орташа көрсеткіш). Бір адамның кетуі қаншаға түсетіні — «Кадрлар тұрақсыздығы» мақаласында. Ал Gallup бағалауы бойынша бөлімшелер арасындағы тартылудағы айырмашылықтардың кемінде 70 %-ы басшыларға тиесілі.

Мониторинг

Қызметкерлерді аңду: жұмыс нәтижесі өспейді, стресс көбейеді

Микроменеджменттің ең технологиялық түрі — компьютердегі белсенділікті санап, экранды суретке түсіретін бағдарламалар. Басшысы екі сағат сайын скриншот жіберіп отыруды бұйырған Android-әзірлеушінің оқиғасы Хабрда 151 пікір және 144 мыңнан астам қаралым жинады. Зерттеулер бұл жерде күмәнмен қарайтындардың жағында.

Siegel, König, Lazar, 2022, Computers in Human Behavior Reports; Ravid және әріптестері, 2023, Personnel Psychology.

Siegel, König және Lazar (2022) деректері бойынша мониторингке өндірім нормалары мен кері байланысты қосса, оның адамдарға тигізетін зияны айқынырақ болуы мүмкін. Ravid және әріптестері (2023, 23 461 адам) де жұмысқа пайдасын таппай, стрестің артқанын анықтады; бірақ мөлдір әрі жеке өмірге азырақ араласатын мониторингке адамдар жақсырақ қарайды. Ал Thiel және әріптестерінде (2023) бақылау астында бұзушылықтар көбейген: адамдар өздерін өз әрекеттерінің иесі ретінде азырақ сезініп, жауапкершілікті өздерінен оңайырақ ысырған. Компаниядағы тәртіпті әділ деп санаған жерде әсер әлсіздеу болды.

Бұл ретте уақытты есепке алу кейде қажет: Хабрдағы «Всё ещё трекаете?» мақаласының астындағы 132 пікірде сағаттық төлемді жақтайды, бірақ трекер сегіз сағаттың бәрінде адамның қайтарымы бірдей деп санайтынын да еске салады. Ал «Восемь часов онлайн ≠ восемь часов работы» мақаласының авторы сенім қатаң ережелермен қатар жүре беретінін атап өтеді. Бәрін есепке алудың мақсаты шешеді.

Түсінікті болу үшін: GEON белсенділікті аңдымайды, скриншот жасамайды және сағат санамайды — бұл тесттер мен есептер, ал қызметкер өзінің барлық нәтижесін көреді.

ҚР заңы бойынша қызметкерлер мониторингі: іске қосар алдындағы жеті тексеру

Еңбек кодексінде мониторинг бағдарламалары туралы жеке норма жоқ. Бірақ мұндай бағдарлама нақты жұмыскер туралы жазып алатынның бәрі — оның дербес деректері, сондықтан шеңберді 2026 жылғы Конституция, дербес деректер туралы заң және кодекстің жұмыс уақыты туралы нормалары белгілейді.

1. Мақсат алдын ала жазылған: деректерді жинау және өңдеу «нақты, алдын ала айқындалған және заңды мақсаттарға қол жеткізумен шектелуге тиіс» (дербес деректер туралы заңның 7-бабының 8-тармағы).
2. Деректер мақсатқа қажеттіден көп емес (7-баптың 9-тармағы): ауысымдарды есепке алуға скриншоттар керек емес.
3. Тәртіп құжатта бекітілген: жұмыс уақытын есепке алуды жүргізудің нысаны мен тәртібін жұмыс берушінің актісі айқындайды (ҚР ЕК 79-бабының 3-тармағы), ал қашықтан жұмыс істейтіндерде бұл есепті бақылау ерекшеліктерін еңбек шарты немесе акт айқындайды (138-баптың 5-тармағы).
4. Келісім бар және адамдар ережелерді біледі: деректер заңда аталған жағдайларды қоспағанда, жұмыскердің келісімімен өңделеді (7-баптың 1-тармағы), келісім оны алғанын растауға болатындай етіп ресімделеді (8-бап), ал адамдарға не және не үшін тіркелетіні түсіндіріледі.
5. Жеке хат жазысу — мониторингтен тыс. Хат жазысу мен хабарламалардың, оның ішінде цифрлық хабарламалардың құпиясын Конституцияның 21-бабының 2-тармағы қорғайды; бұл құқықты заңда белгіленген жағдайда және көзделген тәртіппен ғана шектеуге болады.
6. Заңгердің тексеруінсіз автоматты санкциялар жоқ. Заңда өзгеше көзделмесе, 19-1-бап адамның келісімінсіз, салдарынан оның құқықтары туындайтын, өзгеретін немесе тоқтатылатын автоматтандырылған өңдеуге тыйым салады; мұндай өңдеуге қарсылық үш жұмыс күні ішінде қаралады. Автоматты «өнімділік рейтингі» бойынша сыйлықақы немесе тәртіптік жаза осы нормаға жатуы мүмкін.
7. Байланыста болу — тек жұмыс уақытында. Қашықтан жұмыс істейтін жұмыскерден жұмыс уақытынан тыс қолжетімділік режимінде болуды талап етуге болмайды, 77-баптың 2-тармағы мен 86-баптағы жағдайларды қоспағанда (ҚР ЕК 138-бабының 5-тармағы).

Дербес деректерді заңсыз жинағаны немесе өңдегені үшін айыппұл — жеке тұлғаларға 30 АЕК-тен ірі кәсіпкерлік субъектілеріне 200 АЕК-ке дейін, ал қорғау шаралары сақталмағандықтан деректер жоғалса немесе заңсыз өңделсе — 2 000 АЕК-ке дейін (ӘҚБтК, 79-бап).

Өкілеттік беру

Өкілеттік берудің бес деңгейі: «нұсқау күтемін» дегеннен «істедім де, есеп бердім» дегенге дейін

Өкілеттік беру (делегирлеу) — шкала, және әр тапсырманың өз сатысы бар. Классикалық шкаланы Уильям Онкен мен Дональд Васс журналдың ең көп сатылған екі қайта басылымының бірі болған «Management Time: Who's Got the Monkey?» мақаласында (HBR, 1974) сипаттаған. Олардағы «маймыл» — тапсырма бойынша келесі жүріс.

Онкен мен Васс басшыға алғашқы екі деңгейге мүлдем жол бермеуге, ал әр тапсырма бойынша бастама деңгейін және ол жөніндегі келесі кездесудің уақытын келісіп алуға кеңес берген. Мұндай келісім болмаса, тапсырма ілініп қалады немесе бастыққа қайтып оралады. Тәжірибеден қосарымыз: жаңа қызметкерге алғашқы күндері екінші деңгей қалыпты, өйткені бірден берілген тым көп дербестік оған ауыр жүк болады.

Сатыны таңдауға Роберт Танненбаум мен Уоррен Шмидт көмектеседі (HBR, 1958): өзіңізге, қызметкерге және жағдайға қараңыз. Олар байқағандай, үздіксіз аврал кезінде басшылар өздері шешіп, өкілеттікті аз береді. Тәжірибесі, шешім үшін жауап беруге дайындығы және іске қызығушылығы бар адамға көбірек еркіндік беруге болады. Ал басшының қатаң қолына үйренген адам одан кенет өзі шешуді сұрағанда жиі алаңдайды, сондықтан сатыларды бір-бірлеп көтереді. Management 3.0 моделінде деңгей жетеу, оларды «өкілеттік беру тақтасында» шешім салалары бойынша бөледі.

Тапсырма

Жақсы тапсырма алты жолға сыяды және бастама деңгейін атайды

Адамдарға басшыдан айқындық керек: сол Microsoft сауалнамасында қызметкерлердің 81 %-ы басымдықтарды анықтауға оның көмегі маңызды екенін айтқан, бірақ тек 31 %-ы жеке кездесуде бір рет болса да нақты нұсқау алған. Тапсырманы алты жолмен жазу бірнеше минут алады, есесіне көп сұрақ жұмыс басталғанға дейін шешіледі.

Ерекше жағдай — қызметкер өзі алып келген мәселе. «Қалдыра тұрыңыз, ойланайын» десеңіз, Онкен мен Васс бойынша маймыл сіздің иығыңызға ауысады: жүріс бастықта, қызметкер күтеді. Жүрісті қызметкерге басқа жауап қайтарады: «Не ұсынасыз? Екі нұсқа мен өз таңдауыңызды 15:00-ге дейін әкеліңіз — бес минутта шешеміз». Бұл — үшінші деңгей: қызметкер ойлайды, басшы бекітеді.

Алғашында кездесулер жиі болады: жаңа тапсырманың бірінші аптасында — күн сайын, алғашқы нәтижеден кейін — аптасына бір рет. Өкілеттіктерді кеңейту орта есеппен пайда әкеледі: 105 іріктеменің метаталдауы оны адамдар мен командалардың жұмыс нәтижесімен және шығармашылығымен байланыстырды (Lee, Willis, Tian, 2018). Бірақ жаңа өкілеттіктер ауыр жүк те болуы мүмкін: кернеу өседі, ал олардан келетін пайда азаяды (Cheong және әріптестері, 2016).

Тапсырманы берген соң көзден таса болу да зиян: 2 273 жұмыскер қатысқан норвегиялық сауалнамада енжар (laissez-faire) басшылық рөлдік белгісіздікпен және қақтығыстармен, ал солар арқылы қудалаумен және күйзеліспен байланысты болған (Skogstad және әріптестері, 2007).

30 күн

30 күндік жоспар: күніне екі рет есептен аптасына бір рет кездесуге дейін

Бәрін бірден қоя берудің қажеті жоқ: бір ай ішінде апта сайын бір әдеттен өзгертеді.

1. 01

   1-апта. Сіз арқылы не өтетінін санау

   Әр келісуді, есепті және командаға 19:00-ден кейін жіберілген әр хабарламаны жазып отырыңыз. Жұма күні сізсіз де шешілетін нәрселерді белгілеңіз.

2. 02

   2-апта. Шешімдерді командамен бірге белгілеу

   Әдеттегі шешімдерді бес деңгейге бөліп, шектерін жазыңыз: сомалар, мерзімдер, сізсіз нені өзгертуге болмайтыны.

3. 03

   3-апта. Есептерді кездесумен алмастыру

   Ешкім пайдаланбайтын есептерді алып тастап, нәтиже бойынша апталық кездесу белгілеңіз және не туралы бірден жазу керегін келісіңіз.

4. 04

   4-апта. Қайтып оралғанды талдау

   Пысықтауға не қайтып оралғанын және келісу кезегінде не тұрып қалғанын қараңыз. Бәрі ойдағыдай өткен жерде деңгейді көтеріңіз, іркіліс болған жерде бір саты төмен түсіріңіз.

Қателер туралы ерте хабарлайтындай етіп, олар туралы қалай сөйлесу керегі — психологиялық қауіпсіздік туралы мақалада.

Өзгерісті көрсететін төрт сан

• Сіздің шешіміңізді бір тәуліктен ұзақ күтіп тұрған тапсырмалар.
• Қайтарулар: қайта істеуге тура келген тапсырмалар.
• Командаға 19:00-ден кейін және демалыс күндері жіберілген хабарламалар.
• Мерзімі өтіп кеткен негізгі тапсырмалар.

Алғашқы үш сан азаюы керек, төртіншісі өспеуі керек. Мерзімі өтіп кеткен тапсырмалар көбейсе, бір аймақты бір саты төмен түсіріңіз, бірақ жоспарды толық тоқтатпаңыз.

Мысал. 12 адамдық сату бөлімі, Алматы. Басшы әр жеңілдікті өзі бекітеді және мессенджерде күніне екі рет есеп сұрайды, менеджерлер оған кешке және демалыс күндері жазады. Бір айда келісілген шекке дейінгі жеңілдіктер «істейді де, бірден хабарлайды» деңгейіне ауыстырылды, есептердің орнына жұма сайын сату воронкасы бойынша кездесу енгізілді, 19:00-ден кейінгі хабарламалар тек дабыл белгілері үшін қалдырылды. Содан кейін қайтып оралған мәмілелер талданып, екі жаңа қызметкерге үшінші деңгей сақталды: ұсынады, келісілгеннен кейін ғана істейді.

Қарсылықтар

«Менсіз бәрі құлайды» және басшының тағы төрт қарсылығы

• «Менсіз бәрі құлайды». Бір аймақта бір ай бойы тексеріп көріңіз. Бірдеңе бұзылса, не жетіспейтінін көресіз: дағды, ақпарат немесе өкілеттік, ал мұны шешуге болады. Егер бөлім әр ұсақ-түйекте тек сізге сүйенсе, бұл — компания үшін тәуекел: бір адамның демалысы немесе ауруы жұмысты тоқтатады.
• «Бізде қатенің құны жоғары». Клиенттің ақшасы немесе адамдардың қауіпсіздігі қатерге тігілген жерде тығыз бақылау орынды. Бірақ мұнда да әдетте сома шегі мен екінші қол қою сияқты бақылау нүктелері жеткілікті. Олардың арасындағы әр қадамды тексерудің қажеті жоқ.
• «Бізде солай қалыптасқан, иерархия». GLOBE зерттеуінде (1990-жылдардың деректері) Қазақстандағы орта буын басшылары қоғамдағы билік қашықтығын 7 балдық шкала бойынша 5,31 деп, ал қалаулы деңгейін 3,15 деп бағалаған: иерархия олар қалағаннан көп болған. Қытайда (171 «басшы — қол астындағы» жұбы) өкілеттік беру ұйымға берілгендікпен, жұмыс нәтижесімен және инновациялық мінез-құлықпен байланысты болған, бірақ дәстүрлі көзқарастағы адамдарда ол өзін-өзі бағалауды және компанияда «өз адамы» екенін сезінуді әлсіздеу көтерген (Chen және Aryee, 2007). Демек, иерархиялық мәдениетте де өкілеттік беру жұмыс істейді — түсіндірумен және сатыларды бір-бірлеп көтерумен.
• «Қызметкер әлсіз». Онда бұл — даму немесе лауазымға сәйкестік мәселесі, ал күнделікті тексеру оны шешпейді. Екінші-үшінші деңгейді, өсу жоспарын және қайта қарау күнін беріңіз; сол күнге қарай нәтиже болмаса, лауазым туралы әңгіме керек.
• «Жоғарыдан күн сайын есеп талап етеді». Статусты тапсырмалар трекерінен немесе CRM-нен өзіңіз жинап, жоғары жіберіңіз. Жоғарыдан келетін қысымды басшы өзіне алады, командаға аптасына бір рет кездесу жеткілікті.

HR-ға

HR микроменеджментті кетулерден, үстеме жұмыстан және келісу кезегінен көреді

HR микроменеджментті өз көзімен сирек көреді, есесіне компания онсыз да жинайтын деректерден оның іздерін көреді.

• Бір командадан кетулер. Бір бөлімшедегі кетер алдындағы сұхбаттарда «бәрін келісеміз» немесе «басшы өзі шешеді» деген сөздер қайталанады. Тоқсанына осындай екі-үш жауап — әңгімеге себеп.
• Жұмыс уақытынан тыс жұмыс. Жұмыс беруші жүргізуге міндетті табельдегі үстеме жұмыс (ҚР ЕК 79-бабы) және жұмыс чаттарындағы кешкі хабарламалар. Қашықтан жұмыс істейтін қызметкерлерден жұмыстан кейін байланыста болуды талап етуге болмайды, 77-баптың 2-тармағы мен 86-баптағы жағдайларды қоспағанда (ҚР ЕК 138-бабы).
• Келісу кезегі. Бір адамның қолын қанша шарт, шот пен өтінім күтіп тұр және қанша күннен бері. Басшы демалыста жүргенде кезек өссе, шешімдер оған шоғырланған.

«Сіз — микроменеджерсіз» деген жапсырма әңгімені жабады: басшы қорғана бастайды. Сандар және жаңа тәртіпті бір айға сынап көру ұсынысы жұмыс істейді.

GEON

Қызметкер профилі нақты адамға тапсырманы қалай қою керегін айтады

Бастама деңгейін «адам — тапсырма» жұбы үшін таңдайды: біреуге тәсілді таңдау еркіндігі керек, екіншісіне алғашқы апталарда жиі кері байланыс керек. Дайындалуға GEON HR-панеліндегі басшыға арналған қызметкер профилі көмектеседі. Ол 34 талант профиліне, командадағы рөлге және басымдықтар туралы қысқа сауалнамаға сүйенеді және осы адамға тапсырманы қалай қою мен кері байланысты қалай беру керегін, оған не мотивация беретінін және не қайтаратынын (өзі атаған басымдықтар бойынша), жүктеме кезінде қандай тәуекелдері бар екенін көрсетеді.

Есеп адамдар туралы шешім қабылдамайды: ол дербестік деңгейі туралы әңгімеге дайындалуға көмектеседі және шамадан тыс жүктеменің ерте белгілерін айтады. Жаңа қызметкерге профиль алғашқы жеке кездесуге дейін дайындалады, ал 90 күннен кейінгі қайта әңгіме — сатыны көтеруге ыңғайлы сәт.

Адамдарға күш жетпей жатқан жерді ресурс өлшемі көрсетеді: шамамен 10 минут, үш шкала — сарқылу, алшақтану, нәтижеліліктің төмендеуі. Өлшемдер саны жеткілікті болғанда бөлімшелер бойынша тәуекел кластерлері көрінеді, ал 30 күндік жоспардан кейінгі қайталама өлшем динамиканы көрсетеді. Өлшем медициналық диагноз қоймайды.

Үлгіні ашу · 9

30 күндік жоспарды бір командадан бастауға болады. Адамдар туралы деректер керек болса, 100⁠–⁠200 адамдық ұйымда бөлімшелер бойынша GEON есептеріне дейін шамамен төрт апта кетеді, ал бір қызметкерден жүгінген күні-ақ бастауға болады.