Жаңа басшы: алғашқы 90 күн және дерлік бәрі жіберетін қателер

Рөл

Тағайындалғаннан кейін нәтижеңізді команда бойынша есептей бастайды

Кеше сізді өз жұмысыңыз бойынша бағалайтын: қанша тапсырманы жаптыңыз, қаншалықты тез, қатесіз бе. Енді өлшем — команда: ол не істеді, кім өсті, кім қалды. Алғашқы апталарда өз тапсырмаларыңыз ешқайда кетпейді, бірақ олар сіздің нәтижеңізге барған сайын азырақ есептеледі.

2015 жылғы баяндамадағы Gallup бағалауы бойынша американдық компанияларда бөлімшелер арасындағы жұмысқа тартылу айырмашылығының кемінде 70 %-ы басшының үлесіне тиеді. Қазақстанда да басшымен қарым-қатынас көп нәрсені шешеді: 1 160 жұмыс іздеуші қатысқан hh.kz сауалнамасында (2026 жылғы қыркүйек) 29 %-ы жұмыс ауыстыру себебі ретінде басшымен немесе әріптестермен қарым-қатынасты атаған, ал 49 %-ы басшымен қарым-қатынас жақсы болса, компанияда ұзағырақ қалар еді.

«Ал өзім жақсырақ әрі тезірек істесем ше?»

Істейсіз — алғашқы бір-екі айда. Хабрдағы тимлид мансабын бүлдіре жаздағаны туралы мақаланың (2023, 79 пікір) авторы тағайындалғаннан кейін 3⁠–⁠4 айдан соң күйіп қалудың аз-ақ алдында тұрды: бұрынғы жұмысын істей берді, ал командадағы барлық іс ол арқылы өтті. Пікір жазғандардың бірі жауапты команданың көлеміне байланыстырды: төрт адам болғанда басшы өз қолымен жұмыс істемей тұра алмайды, ал он алты адам болғанда енді істей алмайды.

Деректер

Басшыларды бұрынғы табыстары үшін тағайындайды да, басқаруға дерлік үйретпейді

Алғашқы апталар ауыр болса, бұл сіздің кемшілігіңіз емес. Gallup-тың «State of the American Manager» (2015) баяндамасында басшы болып тағайындалудың екі басты себебі былай берілген: «бұрынғы, басшылық емес лауазымда жақсы жұмыс істегенім үшін мені жоғарылатты» және «тәжірибем мен өтілім үлкен». Авторлар сонда-ақ ескертеді: табысты бағдарламашының, сатушының немесе инженердің адамдарды басқара білуі міндетті емес.

Экономистер мұны 131 компанияның сатушылары бойынша тексерді: жоғарылату кезінде фирмалар ағымдағы сатуға қараған, дегенмен басшы рөліндегі табысты алдын ала көрінетін басқа қасиеттер жақсырақ болжаған (Benson, Li, Shue, 2019). Ал Gallup адамдарды өз құралымен бағалап, жоғары басқару талантын шамамен он адамның біреуінен табады.

Оның үстіне оқуды кеш бастайды. Zenger Folkman компаниясының басшыларға арналған бағдарламаларына қатысушылардың (17 000 адам) орташа жасы 42 болған, ал олардың компанияларында басшы болып әдетте 30 жас шамасында тағайындалған: Джек Зенгердің бағалауы бойынша, адамдар он жылдан астам уақыт дайындықсыз басқарады (Zenger, 2012). Ұлыбританияда басшылардың 82 %-ы лауазымға ешқандай ресми оқусыз келеді (CMI, 2024), ал Gallup-тың әлемдік сауалнамасында басшылардың көпшілігі өздерін мүлдем оқытпағанын айтады (2025 жылғы баспасөз релизі).

Gallup, 2015; Zenger Folkman — басшыларға арналған бағдарламалардың 17 000 қатысушысы, 2012; CMI, 2024.

Рөлдің өзі де ауырлап барады. Gallup-тың 2026 жылғы баяндамасы бойынша әлемде басшылардың жұмысқа тартылуы 2022 жылғы 31 %-дан 2025 жылы 22 %-ға дейін төмендеді. 35 жасқа дейінгі басшыларда ол тек 2024 жылдың өзінде 5 пайыздық тармаққа құлады (2025 жылғы баспасөз релизі). Ауыр бірінші жыл — рөлдің өз қасиеті, ол сіздің қабілетіңіз туралы аз айтады. Оны келісімдер, оқу және жаныңыздағы адамдар жеңілдетеді, ал бастау керек жер — өз басшыңыз.

Өз басшыңыз

Алғашқы шешімге дейін өз басшыңызбен үш нәрсе туралы келісіңіз

Жаңа басшының рөлін көбіне ешкім анық сипаттамаған. Тимлид туралы сол мақаланың астындағы ең көп қолдау тапқан пікір (+52) алдымен бизнестің бұл лауазымнан не күтетінін анықтауға кеңес береді: оның авторы төрт рет тимлид болған, және төрт рөлдің бәрі әртүрлі болып шыққан. Оған берілген жауап (+26): бизнес көбіне мұны өзі де білмейді. Олай болса, тұжырымды өзіңіз ұсыныңыз — лауазымдағы бірінші күнге дейін, ең кешіксе бірінші аптада.

«Алғашқы 90 күн» кітабының авторы Майкл Уоткинс төменгі буын басшысы үшін өзінің жаңа басшысымен қарым-қатынасты екі басты міндеттің бірі деп атайды және оны ойластырылған әңгімелер тізбегі арқылы құруға кеңес береді: жағдай, күтулер, жұмыс стилі және ресурстар туралы (CIO, 2003). Алғашқы әңгімеге үш тақырып жеткілікті.

Сол күні өз басшыңызға осы кесте бойынша бес-алты жол жіберіңіз: 90-күні қорытынды кездесуіңіз солар бойынша өтеді. «Қолдау» жолын көбі өткізіп жібереді, дегенмен Gallup деректері оның пайдасына сөйлейді.

Тек курспен үлес аздап қана жоғары; айқын айырмашылық басшының дамуына нақты бір адам көңіл бөлген жерде пайда болады. Сондықтан тек оқуды ғана емес, дамуыңызбен айналысатын адамды да сұраңыз: өз басшыңызды немесе көрші бөлімнің тәжірибелі басшысын. Бір рет те хабарласпаған «бұйрықпен тағайындалған» тәлімгер есепке кірмейді.

Қолдауды қалай сұрау керек

Сөйлесу үлгісі: «Рөлге тезірек кіру үшін маған үш нәрсе керек: кем дегенде алғашқы үш айда екі апта сайын сізбен 30 минуттық кездесу, басшыларға арналған оқыту және кеңес сұрап баруға болатын тәжірибелі әріптес». Әлсіз болып көрінуден қорқасыз ба? Өз басшыңыз сізбен бірге тәуекелге барады, және көмек қай жерде керек екенін өзіңіз айтқанда, оған тынышырақ.

ҚР Еңбек кодексі бойынша лауазымды жоғарылату қалай ресімделеді

• Лауазымды жоғарылату — басқа жұмысқа ауыстыру. Оған жұмыскердің келісімімен жол беріледі, ол еңбек шартына өзгерістер енгізумен және жұмыс берушінің актісімен ресімделеді (ҚР ЕК 38-бабы).
• Сынақ мерзімін кодекс еңбек шартын жасасумен байланыстырады (36-бап), ал ауыстыру кезіндегі сынақ туралы жеке норма жоқ. Сізді басшы ретінде сырттан жалдаса, сынақ ережелері — «Қазақстандағы сынақ мерзімі» мақаласында.
• «М.а.» (міндетін атқарушы) екі түрлі болады. Өз жұмысыңыздан босатылмай, уақытша болмаған жұмыскердің міндеттерін атқару — келісім бойынша қосымша ақымен; одан үш жұмыс күні бұрын хабардар етіп бас тартуға болады (111-бап). Өндірістік қажеттілік кезінде басқа жұмысқа уақытша ауыстыру — келісімсіз, күнтізбелік жыл ішінде үш айға дейін, бұрынғы жұмыстағы орташа жалақыдан кем емес ақымен (41-бап).
• Қол астындағыларға да ереже сол. Кодексте көзделген жағдайлардан басқа, адамды оның келісімінсіз басқа лауазымға ауыстыруға болмайды, сондықтан «нашар жұмысы үшін төмендетуді» өз шешіміңізбен жасай алмайсыз.

Жоспар

90 күндік жоспар: тыңдаудан ортақ ырғаққа дейінгі алты қадам

90 күн — тек бірінші айналым, мәреге дейін әлі алыс. Сол Уоткинстің бағалауы бойынша жаңа басшыларға «залалсыздық нүктесіне» шығу үшін, яғни ұйымға ол оларға салғаннан көбірек пайда әкеле бастау үшін, орта есеппен жарты жылдан сәл астам уақыт керек (CIO, 2003). McKinsey 2008 жылғы сауалнамаға сілтеме жасап, тіпті іштен тағайындалған топ-менеджерлердің 72 %-ы толық өнімділікке 90 күннен әлдеқайда кеш шыққанын жазады (McKinsey, 2018).

Реттілік нақты мерзімдерден маңыздырақ: әңгімелерге дейін қабылданған шешімдер өзгелердің айтқанына және ескі өкпелерге сүйенеді. Алғашқы жеңіс үшін дерлік бәрі шағымданатын және бір айда шешуге болатын мәселені алыңыз да, идея қайдан шыққанын айтыңыз: «Бұл туралы бесеуіңіз айттыңыздар». Уоткинс сенім мен бірнеше алғашқы жеңіс ұзақ мерзімді табыстың негізін қалайтынын жазады (HBS Working Knowledge, 2003). Ырғақ — 90 күннен кейін де қалатын нәрсе: аптасына бір рет жалпы кездесу және кесте бойынша жеке кездесулер.

Мысал: Қарағандыдағы зауыттың жабдықтау бөлімі, жеті қызметкер. 31 жастағы Ерланды өз ұжымынан тағайындады; бөлімдегі екі адам одан 15⁠–⁠20 жас үлкен, ал Дана да бұл лауазымға үміткер болған. Бірінші аптада Ерлан Данамен сөйлесіп, жаңа жеткізушімен келіссөздерді соған берді, ал жасы үлкендермен қойма мен номенклатура — солардың, мерзімдер мен бюджет — өзінің қолында болатынына келісті. Алтыншы аптада командаға не естігенін айтты: жетеудің бесеуі өтінімдерді ұзақ келісуге шағымданған, ол содан бастады.

«Ал өз басшым бірінші аптадан нәтиже күтсе ше?»

Күндері жазылған 90 күндік жоспарды көрсетіп, бір айда шешетін бір жұмыс мәселесін атаңыз. Жоғарыдан келетін асығыстық көбіне белгісіздіктен туады, ал күндері бар жоспар оны сейілтеді. Адамдармен сөйлеспей тұрып бөлімнің жұмысын қайта құру екеуіңіз үшін де қауіпті.

Кездесулер

Алғашқы жеке кездесу: жеті сұрақ және әр адамға жарты сағат

Жеке кездесу (one-on-one) — басшының бір қызметкермен оның жұмысы мен қиындықтары туралы тұрақты әңгімесі. Gallup деректері бойынша (АҚШ, 2015) басшысы олармен үнемі кездесіп тұратын қызметкерлер жұмысқа үш есеге жуық жиі тартылады, ал олар үшін кездесулердің жиілігінен гөрі олардың өтетінінің өзі маңыздырақ. Бұл — байланыс қана: күнтізбедегі кездесу тартылуға кепілдік бермейді. 2022 жылғы диссертацияда (303 қатысушы, екі өлшем) кездесулердің санынан гөрі сапасы, әсіресе басшының адамға көңіл бөлуі көбірек мәнге ие болды — кездесулер кемінде айына бір рет өтетін жағдайда.

Алғашқы кездесуге арналған жеті сұрақ

1. Қазір жұмысыңызда не бәрінен жақсы шығып жатыр?
2. Жұмыс істеуге не кедергі: процестер ме, құралдар ма, әлде мен бе?
3. Бұрынғы басшы нені жақсы істеді және нені сақтап қалған жөн?
4. Тапсырма мен кері байланысты қалай алған ыңғайлы: жазбаша ма, ауызша ма, бірден бе, әлде аптасына бір рет пе?
5. Алдағы бір жылда қай бағытта өскіңіз келеді?
6. Менің орнымда болсаңыз, ең алдымен нені өзгертер едіңіз?
7. Менен не күтесіз және маған нені мүлдем істемеген жөн?

Бірдей сұрақтарды бәріне қойыңыз: үш аптадан кейін не қайталанатыны көрінеді. Жазып отырыңыз және бір нәрседен басқа ештеңе уәде етпеңіз: «Естігенім бойынша пәлен күнге дейін өзіңізге қайта ораламын». Орындалмаған уәде ондаған ыңғайсыз үнсіздіктен қымбатқа түседі.

Жарты сағатты былай бөліңіз: 15⁠–⁠20 минут — қызметкердің тақырыптары, сосын сіздің сұрақтарыңыз, соңғы бес минут — кім не істейтіні және қай мерзімге. Бірінші айда бір-екі апта сайын кездесіңіз, әрі қарай — айына кемінде бір рет.

Мұндай кездесулер жалпы керек пе — практиктер бұл туралы дауласады. Хабрдағы «1-on-1? А смысл?» мақаласының (2025, 49 пікір) астындағы ең көп қолдау тапқан пікірлер айтылған сөз қызметкердің өзіне қарсы қолданылуы мүмкін екенін еске салып, сауалнамалар мен минуттап бөлінген регламенттерді келеке етеді. Кездесуде айтылған сөз кейін кінәлауға айналмаса және шағымдар бірдеңені өзгертсе, кездесу жұмыс істейді.

Компания GEON HR-панелімен жұмыс істесе, алғашқы кездесуге басшыға арналған қызметкер профилін алуға болады: адамға не мотивация береді, оған тапсырманы қалай қою керек және қай тақырыптарды бірінші болып көтерген жөн, өйткені ол өзі олар туралы айта қоймас. Жоғарыдағы сұрақтарды профиль алмастырмайды.

Бұрынғы әріптестер

Бұрынғы әріптестермен ережелерді бірінші аптада айтып алған жөн

Кеше бірге шай ішіп, басшылық туралы күңкілдескен адамдарды басқару бірінші айда бәрінен ауыр: біреу жеңілдік күтеді, біреу мұрныңыз көтеріліп кетпегенін тексереді. Жаңа ережелерді өзіңіз атамайынша, белгісіздік созыла береді.

Есесіне «өз адамның» бастапқы артықшылығы бар. Мэтью Бидвеллдің зерттеуінде іштен жоғарылатылғандар алғашқы екі жылда нарықтан жалданғандардан жақсы жұмыс істеп, сирек кеткен, дегенмен жалданғандарға бастапқыда шамамен 18 %-ға көп төленген (АҚШ-тағы бір компанияның инвестициялық банкинг бөлімшесі, 2003⁠–⁠2009 жылдар; Bidwell, 2011). Қазақстан кіретін елдер тобы үшін GLOBE зерттеуі «өз тобына» күшті адалдықты және жоғары билік қашықтығын атап өтеді, дегенмен бұл елдерде сұралғандар бұл қашықтықтың азырақ болғанын қалар еді. Сондықтан сізден, сірә, бірден екі нәрсе күтеді: «біздің адам» болып қалуды да, басшы болуды да.

Бірінші күні командаға не айту керек

1. 01

   Не өзгереді

   «Дүйсенбіден бастап бөлімнің нәтижесіне мен жауап беремін және жұмысты мен бөлемін. Енді тапсырмалар мен басымдықтар менімен келісіледі».

2. 02

   Не қалады

   «Мен сол баяғы адаммын: менімен дауласуға, мәселемен келуге және қателескенімді айтуға болады».

3. 03

   Әрі қарай не болады

   «Үш апта ішінде әрқайсыңызбен жеке сөйлесемін. Оған дейін ірі өзгерістер болмайды, кейін не естігенімді айтамын».

Жедел жиналыстағы бес минут жеткілікті. Өсек сіздің орныңызға айтып қоймай тұрып, өзіңіз айтыңыз.

Сол орынға үміткер болған әріптеспен әңгіме

Ол бірінші аптада және оңаша керек. Сөйлесу үлгісі: «Бұл лауазымды екеуміз де қаладық, мені таңдады. Сенің тәжірибең командаға керек: алдағы бір жылда сен үшін ең бастысы не? Саған мына бағытты жүргізуді ұсынамын: …, ондағы шешімдер сенікі». Адам бәрібір кетуді шешсе, мұны өз басыңызға қатысты деп қабылдамаңыз және істерді тапсыруға көмектесуін сұраңыз.

Командада досыңыз болса

Жұмыстағы достық әрі көмектеседі, әрі ауырлық түсіреді: 2016 жылғы екі іріктемедегі зерттеуде бірге жұмыс істейтін адамдармен достық сенім арқылы жақсы нәтижелермен де, эмоционалдық сарқылумен де байланысты болған (Methot және әріптестері, 2016). Бірінші болып өзіңіз сөйлесіңіз: «Біз доспыз, бұл өзгермейді. Жұмыста сені бәріне ортақ ережелермен бағалаймын. Шектен шығып бара жатқанымды немесе саған жеңілдік жасап жатқанымды байқасаң, маған оңаша айт».

Жас және тәжірибе

Жасы үлкен әріптестерге тәжірибесіне құрмет және шешімдердің анық шекарасы керек

Жас басшы және жасы үлкен қол астындағылар — іштен жоғарылатқанда жиі кездесетін жағдай. Флориан Кунце мен Йохен Менгес Германиядағы 61 компанияның 7 802 қызметкерінен сауалнама алды: мұндай жас айырмашылығы неғұрлым үлкен болса, қызметкерлер соғұрлым жиі ашу, қорқыныш және жиіркеніш сезінген, ал бұл компанияның нашарырақ нәтижелерімен байланысты болған — эмоциялар басшыға білдірілген жерлерде (Journal of Organizational Behavior, 2017). Авторлар сезімдерді басуға шақырмайды: олар «мансап кестелеріне» және иерархиялық ойлауға азырақ жабысуға кеңес береді (Cambridge Judge, 2016).

Тәрбие де кедергі келтіруі мүмкін, және Қазақстанда көп адамға бұл таныс жағдай. Бала кезінен үлкенді сыйлауға үйретілген адамға жасы үлкенге тапсырма беру, оның жұмысын тексеру және сынау психологиялық тұрғыдан қиын, деп жазады сарапшылар hh.kz сайтындағы материалда. Олардың кеңесі — тәжірибелілерді шешім қабылдауға тарту: мысалы, ең тәжірибелі адамнан жаңа жобаның тәуекелдерін бағалауды сұрау.

Қай жерде тәжірибе, қай жерде рөл шешетінін бөліп алыңыз және жасты әңгіме тақырыбына айналдырмаңыз: Еңбек кодексі жасына және тіліне байланысты кемсітуге тыйым салады (ҚР ЕК 6-бабы).

Жасы үлкен тәжірибелі әріптеспен қалай келісуге болады

Сөйлесу үлгісі: «Сатып алуда сіздің тәжірибеңіз менікінен көп, мен соған сүйенгім келеді. Жеткізушілер мен қойма бойынша шешімдерді сіз қабылдап, маған хабарлайсыз, ал мерзімдер, басымдықтар және бюджет — менің мойнымда. Сіздің аймағыңызға кіре бастасам, айтыңыз». Бір айдан кейін осылай жұмыс істеу ыңғайлы ма деп сұраңыз.

Екі тілді командада жедел жиналыстардың, тапсырмалар мен хаттамалардың тілі туралы да келісіп алыңыз. Әркім өзінен не күтілетінін түсініп, ыңғайсызданбай қайта сұрай алса, келісім сәтті.

Қателер

Алғашқы айлардағы жеті қате және оларды немен алмастыру керек

Жаңа басшының қателерінің дерлік бәрі оны бұрын мықты маман еткен нәрседен өсіп шығады. Шығармашылық көшбасшылық орталығы (Center for Creative Leadership) басшылардың «жолдан тайып кетуінің» төрт қайталанатын себебін бөліп көрсетті: қарым-қатынастағы қиындықтар, орындалмаған мақсаттар, команда жинап, оны басқара алмау және ауысу кезінде қайта бейімделе алмау, оның ішінде бір ғана дағдыға шамадан тыс сүйену (CCL, 1996). АҚШ пен Еуропадағы жоғары деңгейдегі басшылар зерттелген, бірақ соңғы себеп жаңа басшыға да таныс. Гарвард бизнес мектебінен Линда Хилл мен Кент Лайнбек қосады: ресми билік көбіне тіпті орындауды да қамтамасыз етпейді, ал жұмысқа тартылуға тек лауазыммен қол жеткізу мүмкін емес (HBS Working Knowledge, 2011).

«Өзің істей салшы» деген өтінішке не деп жауап беру керек

Сөйлесу үлгісі: «Мұны бір сағатта өзім істеп берер едім, бірақ келесі жолы тағы мен керек боламын. Бірге талдайық, ал әрі қарай бұл — сенің тапсырмаң, сұрақтарыңмен кел». Өз қолыңызбен жұмыс істеуге тыйым жоқ: тимлид туралы сол мақаланың астында пікір жазғандардың бірі ең бұлыңғыр тапсырмаларды өзіне қалдырып, олар айқындала салысымен басқаларға беруге кеңес береді.

Шектен тыс жағдайды практиктер «ең ақылды адам синдромы» деп атайды (Хабрдағы мақала, 2025, 80 пікір): басшы шешімдердің бәрін өзіне байлап, тар орынға айналады. Үш жыл бойы код жазбайтын тимлид туралы мақалада (2026) автор өзгенің кодын қайта жазып отыратын, техникалық тұрғыдан өте мықты лидті еске алады: бір жарым жылда алты адамның төртеуі кетіп қалған. Тексеру оңай: өз қолыңызбен істейтін жұмысыңыз команданы күштірек ете ме.

Тапсырмаларды дербестік деңгейлері бойынша қалай беру керегі микроменеджмент туралы мақалада, ал адамдар қателер туралы уақтылы айтуы үшін оларға қалай жауап беру керегі психологиялық қауіпсіздік туралы мақалада талданған.

GEON 34

Жетекші таланттар жаңа рөлде неге сүйену керегін көрсетеді

«Басқару стилі» тесттері әдетте жапсырма береді: авторитарлық, демократиялық, либералдық. Бұл стильдер Курт Левиннің балалар үйірмелерімен жүргізген эксперименттерінен бастау алады (Lewin, Lippitt, White, 1939), ал танымал онлайн-сауалнамалардың сенімділігі туралы деректерді біз таппадық. Адамдармен жұмыс оңай жүргенде неге сүйенетініңізді түсінген пайдалырақ.

Мұнда таланттар профилі көмектеседі. GEON 34 — төрт домендегі 34 талант тесті: Ықпал ету, Іс-әрекет, Ойлану және Қарым-қатынас. Бұл басқару стилінің тесті емес және сізден басшы шыға ма деген болжам да емес: профиль әңгімелер мен шешімдерде неге сүйену керегін көрсетеді.

Профильдің жоғарғы жағында Дамытушы мен Эмпатия тұрса, адамдарды өсіру және олардың күйін сезу сізге табиғи, ал жеке кездесулер сіздің күшті жағыңызға айналады. Бұйрықшы мен Жетістікші тұрса, басқаруды оңай қолға аласыз және күн сайын сезілетін нәтижені бағалайсыз; қай кездесулерде тек тыңдайтыныңызды алдын ала шешіп қойыңыз. Сарапшы мен Тапқыр тұрса, себептер мен нұсқаларды басқалардан ертерек көресіз, ал оларды адамдарға жеткізуге серіктес көмектеседі. Өз нәтижеңізді қалай оқу керегі «Gallup есебін қалай оқу керек» мақаласында, ал күшті жақтарды сөзбен қалай атау керегі «Күшті және әлсіз жақтар» мақаласында талданған.

Компаниясы GEON HR-панелімен жұмыс істейтіндерге басшыға арналған қызметкер профилі алғашқы кездесуге ғана керек емес: 90 күннен кейін қайта әңгіме сол есеп пен ресурстық күй бойынша өтеді. Командалық аналитика бөлімнің қайталанулар мен олқылықтары бар командалық рөлдер сақинасын және төрт доменнің балансын көрсетеді. Өз командасының профильдерін көруге арналған жеке «Басшы» қолжетімділігі жақында қосылады.

Үлгіні ашу · 9

Және өзіңіз туралы: ескі жұмыстың үстіне қосылған жаңа жұмыс ойлағаннан тезірек сарқиды. GEON ресурс өлшемі шамамен 10 минут алады, тегін түрде жалпы деңгей мен үш шкала көрінеді: сарқылу, алшақтану және нәтижеліліктің төмендеуі. Өлшем диагноз қоймайды, ал бұл абзац — медициналық кеңес емес: апталап күш болмаса, ұйқы бұзылса немесе мазасыздық басылмаса, дәрігерге жүгініңіз.

90-күні қорытындыны командамен де, өзіңізбен де тексеріңіз

90-күні екі кездесу өткізіңіз: өз басшыңызбен — алғашқы әңгімеден кейінгі хат бойынша, командамен — не өзгергені және алдағы жарты жылда не болатыны туралы. Оларға дейін тізімді қарап шығыңыз.

• Жеке кездесулер бәрімен өтті, және команда олардан не түйгеніңізді естіді.
• Команда екі-үш басымдықты және кім қандай шешім қабылдайтынын біледі.
• Аптасына бір рет жалпы кездесу және жеке кездесулер кесте бойынша өтіп жатыр.
• Бір алғашқы жеңіс бар, және бәрі бұл кімнің идеясы болғанын біледі.
• Сізде оқу немесе дамуыңызбен айналысатын адам бар.
• Өзгенің жұмысын үнемі істемейсіз және сізді кім алмастыратынын білесіз.
• Өз ресурсыңыз тексерілді: шаршауды күйіп қалудан қалай ажыратуға болатыны «Эмоционалдық күйіп қалу» мақаласында айтылған.

Тармақтардың жартысы орындалмаса, бұл қалыпты: толық өнімділікке дейін әдетте 90 күннен де алыс. Келесі айға екі тармақ таңдаңыз. Ал әрі қарай қай күшті жақтарға сүйену керегін түсіну үшін GEON 34-тің тегін бөлігінен өтіңіз.