Командадағы психологиялық қауіпсіздік: қысқа сауалнамамен қалай өлшеу және басшыға алғашқы 30 күнде не істеу керек

Анықтама

Психологиялық қауіпсіздік командада жаман хабардың қалай айтылатынынан көрінеді

Эдмондсонның 1999 жылғы мақаласында бұл — командада қарым-қатынаста тәуекелге баруға болады деген қатысушылардың ортақ сенімі. TEDx-тегі баяндамасында ол тәуекелдің неде екенін түсіндіреді: ешкім түк білмейтін, қолынан іс келмейтін, мазаны алатын немесе бәрін сынай беретін адам болып көрінгісі келмейді. Сондықтан адамдар сұрақ қоймайды, қатесін мойындамайды, идея ұсынбайды және қалыптасқан тәртіпті сынамайды. Оның зерттеуінде қауіпсіздігі жоғарырақ командалар жиірек сұрақ қойып, кері байланыс сұрап, қателерді талқылаған, ал бұл үйрену нәтижемен байланысты болған.

Ұйымшылдық мұнда синоним емес: Эдмондсонның айтуынша, ол тіпті «топтық ойлаудағыдай» дауласуға деген ықыласты басып тастауы мүмкін. Қауіпсіздік бетімен кетуді де, міндетті түрде жағымды болуды да білдірмейді: оның мәні — дауыстап айтқаның үшін ұялтпайды, шеттетпейді және жазаламайды деген сенім. Өзара сенім де оның құрамына кіреді, бірақ әңгіме команданың ахуалы туралы: бір адам бір бөлімде еркін сөйлеп, көрші бөлімде үндемей қалуы мүмкін.

Үндемеу әдетте немқұрайлылықтан емес. 40 қызметкермен жүргізілген сұхбаттарда көпшілігі басшыға ақыры айтпай қойған мәселені есіне алды. Себебі көбіне — оларды жағымсыз адам деп санайды да, өздері қадірлейтін қарым-қатынас бұзылады деген қорқыныш (Milliken және әріптестері, 2003).

Бұл тіркеспен тұлғаның стреске төзімділігін, білім беру ортасының қауіпсіздігін және жұмыстағы психикалық денсаулықты қорғауды да атайды (ISO 45003:2021). Мұнда әңгіме басқа туралы: командада сөйлеу қаншалықты қатерлі.

Бір белгі — зер салуға себеп, бірден үш-төртеуі — өлшеу жүргізуге себеп.

Модель

Эдмондсонның төрт аймағы: қауіпсіздік тек жоғары талаппен бірге жұмыс істейді

Басшының басты қорқынышы: қате үшін жазалауды қойсақ, адамдар жайбарақаттанып кетеді. Эдмондсон бұған екі тәуелсіз осьтен тұратын модельмен жауап береді. Бірінші ось — психологиялық қауіпсіздік. Екіншісі — нәтижеге қойылатын талаптар: талап деңгейі қаншалықты жоғары және адамдар оған жету үшін бір-бірінің алдында қаншалықты жауап береді. Бір ось екіншісін алмастырмайды, ал команда екеуі де жоғары жерде үйренеді.

Ортақ нормалар болмаса, қауіпсіздік жаман нәрсені де жасырып қалуы мүмкін. 126 команда қатысқан зерттеуде «мақсат құралды ақтайды» деген көзқарас күшті жерде жоғары қауіпсіздік әдепке жат әрекеттердің жиілеуімен қатар жүрген (Pearsall және Ellis, 2011).

Алдымен нені өзгерту керегін модель көрсетеді:

• Жайлылық аймағынан талап алып шығады: өлшенетін мақсат, мерзім және «жаман емес» деген енді жеткіліксіз екені туралы әңгіме.
• Үрей аймағынан — сөз айтудың құнын төмендету: жаман хабарды сабырмен қабылдау және кінәліні іздемей талдау.
• Енжарлық аймағынан — екеуі де, айқындықтан бастап: кім неге жауап береді және бұл нәтиже не үшін керек.

Талапты сағат сайынғы бақылау ұстап тұрса, команда тез үрей аймағына түседі. Тапсырмаларды өкілеттік беру (делегирлеу) деңгейлері бойынша біртіндеп қалай беру керегі «Микроменеджмент» мақаласында талданған.

Зерттеулер

136 іріктеме және Google-дың 180 командасы: пайдасы туралы не белгілі және деректер қай жерде әлсіздеу

Психологиялық қауіпсіздікті Google-дың «Аристотель» жобасы әйгілі етті: компания өзінің 180 командасын — 115 инженерлік және 65 сату командасын зерттеді. Тиімділікті төрт тәсілмен бағалады, оның ішінде сату жоспарының орындалуы бойынша. Табылған бес динамиканың ішінде қауіпсіздік бірінші орынға қойылды, одан кейін — сенімділік, құрылым мен айқындық, жұмыстың мәні және оның маңыздылығы (Google re:Work).

Тиімділікпен елеулі байланысы жоқ нәрселердің тізімі де аз айтпайды: бір кеңседе жұмыс істеу, шешімді консенсуспен қабылдау, экстраверсия, жеке нәтижелер, жүктеме, лауазым деңгейі, команда мөлшері және жұмыс өтілі. Команданың құрамынан гөрі адамдардың бірге қалай жұмыс істейтіні маңыздырақ болып шықты. Ескерту: зерттеу ішкі, ғылыми рецензиядан өтпеген.

Метаталдауға сүйенген сенімдірек: Frazier және әріптестері 136 тәуелсіз іріктемені — 22 000-нан астам адамды және 5 000-ға жуық топты біріктірді. Қызметкер деңгейінде қауіпсіздік адамның қалай үйренетінімен және ақпаратпен қалай бөлісетінімен бәрінен күшті байланысты.

Авторлардың өздері бұл сандарды абайлап оқуды сұрайды: жұмыстардың көбі деректерді бір мезетте жинаған, сондықтан олар себеп-салдар туралы батыл қорытынды жасамайды. Корреляциялардың тек 13 %-ы әртүрлі дереккөздерден алынған, ал деректер сол адамдардан сол мезетте жиналғанда, байланыстар әртүрлі дереккөздер мен әр уақыттағы өлшемдерге қарағанда орта есеппен 27 %-ға жоғары.

Тапсырманың сипаты да маңызды: жұмыс күрделі, шығармашылық әрі ойлануды талап ететін жерде қауіпсіздік үйренумен және нәтижемен күштірек байланысты (Sanner және Bunderson, 2015). Қойма немесе конвейер жұмысында оның басты пайдасы, біздің ойымызша, басқада: тәуекелдер мен іркілістер туралы бірден хабарлайды.

Британдық CIPD институты CEBMa-мен бірге 89 зерттеуді талдап, олардың жалпы сапасын біршама төмен деп бағалады; батыстық емес елдердің жұмыстарын шолуға әдейі қоспаған. Қауіпсіздікті арттыру бағдарламаларының әсері сандық түрде өлшенген зерттеулерді авторлар таппады (Capezio және әріптестері, CIPD, 2023). Сондықтан күш-жігерді алғышарттарға жұмсаған жөн — олар туралы төмендегі жоспарда.

Қазақстан

Иерархия мен екі тіл сөз айтудың құнын арттырады: қазақстандық командада нені ескеру керек

The Culture Factor бағалауы бойынша (Хофстеде моделі) Қазақстанда билік қашықтығы мен белгісіздіктен қашу жоғары — әрқайсысы 88, ал индивидуализм төмен — 20. Бұл — елге берілген консалтингтік бағалар, олар нақты адамдар туралы ештеңе айтпайды, бірақ кіші қызметкердің бастыққа қойған сұрағы неге оңай қарсылық болып оқылатынын түсінуге көмектеседі. Хабрдағы жақсы қызметкердің неге кенеттен «ыңғайсыз» болып қалатыны туралы мақаланың (рейтингі +87) астында практиктер де осыны жазады: мерзім мен ресурс туралы сұрақтарды басшылық жиі беделге қол сұғу деп қабылдайды.

Frazier метаталдауында осындай мәдениеттерге қатысты бір деталь бар: белгісіздіктен қашу жоғары жерде қауіпсіздік жұмыстың ұйымдастырылуымен, қолдаумен және адамдардың өз қасиеттерімен күштірек, ал басшымен қарым-қатынаспен әлсіздеу байланысты болған. Қазақстан бұл деректерге, сірә, кірмеген, сондықтан бұл — болжам. Бірақ пайдалы болжам: түсінікті рөлдер, ережелер және қатеге болжауға болатын реакция мұнда басшының сүйкімділігінен гөрі көбірек маңызды болуы мүмкін.

Мәртебе кез келген елде сөз айтудың құнын арттырады. Жаңа туған нәрестелердің 23 қарқынды терапия бөлімшесінде кәсіби мәртебесі жоғары адамдарда қауіпсіздік жоғарырақ болған, ал пікір айтуға шақырып, үлесті бағалайтын басшы бұл алшақтықты жұмсартқан (Nembhard және Edmondson, 2006). Ұшақ экипаждарының 1 751 мүшесі қатысқан сауалнамада адамдар сөйлеу керек болған жағдайлардың жартысында үндемей қалғанын мойындаған. Бәрінен жиі екінші пилоттар мен аға бортсеріктер, бәрінен сирек — командирлер үндемеген (Bienefeld және Grote, 2012).

Екінші фактор — тіл. Бір тілде өтетін жиналыс екі тілді команданы сөйлеуі оңай адамдарға және күш салуға тура келетіндерге бөледі. Қазақстан бойынша тікелей деректер таппадық, бірақ ұқсас мысал бар: ағылшын тілін жұмыс тілі еткен француз компаниясында ағылшын тілі ана тілі емес қызметкерлер тілді меңгеру деңгейіне қарамастан мәртебесінен айырылған (Neeley, 2013). Осыдан біздің ереже: екі тілдің кез келгенінде жауап беруге болады, күрделі сұрақтарды — жазбаша жіберуге.

Ахуал жұмыстан кету жоспарларына да әсер етеді. 1 160 жұмыс іздеуші қатысқан hh.kz сауалнамасында 29 %-ы жұмыс ауыстыру себебі ретінде басшымен немесе әріптестермен қарым-қатынасты атаған. Оларды ұзағырақ ұстап қалуға жалақыны тұрақты көтеруден (67 %) бөлек, ұжымдағы жайлы ахуал (54 %) және басшымен жақсы қарым-қатынас (49 %) көмектесер еді. Бұл — ниеттер, жұмыстан кету статистикасын алмастырмайды; оны қалай есептеу керегі — «Кадрлар тұрақсыздығы» мақаласында.

Өлшеу

7 тұжырымнан тұратын сауалнама: бөлімдегі қауіпсіздікті сенімге нұқсан келтірмей қалай өлшеу керек

Қауіпсіздікті анонимді сауалнамамен өлшейді. Классикалық нұсқа — Эдмондсонның 1999 жылғы мақаласындағы жеті тұжырым, CIPD де соларды ұсынады. Шкала — 1-ден («мүлдем дұрыс емес») 7-ге («толығымен дұрыс») дейін, үш тұжырым кері есептеледі, бастапқы зерттеудегі сенімділігі — α = 0,82. Нормалары бар тексерілген орысша немесе қазақша нұсқаны таппадық, сондықтан төменде — компания ішінде өлшеуге арналған өз тұжырымдарымыз.

Кері тармақтарды қайта есептеп, жеті жауапты қосып, жетіге бөліңіз — 1-ден 7-ге дейінгі балл шығады, содан кейін топ бойынша орташасын алыңыз. Эдмондсонда «жақсы» және «жаман» деген шектер жоқ: команданы үш айдан кейін өзімен салыстырыңыз. Ең төмен екі тұжырымға және жауаптардың шашыраңқылығына қараңыз: жартысы алтыны, жартысы екіні қойса, сізде бір маңдайшаның астында екі команда бар.

1. 01

   Мақсат және ережелер

   Сауалнаманы таратпас бұрын өлшеу не үшін екенін, нәтижені кім көретінін және оның сыйлықақыға да, басшыларды бағалауға да әсер етпейтінін айтыңыз.

2. 02

   Анонимді жинау

   Сауалнаманы тікелей басшы емес, HR таратады. Жауаптарды нақты адаммен байланыстыруға болса, бұл — дербес деректер: жалпы ереже бойынша қызметкердің келісімі керек (№ 94-V заң, 7⁠–⁠8-баптар).

3. 03

   Топ мөлшерінің шегі

   Нәтиже — тек кемінде бес жауап берілген топ бойынша. Бұл — біздің ұсынысымыз, «360 градус бағалау» мақаласындағы үш адам ережесінен қатаңырақ: қорқыныш туралы сұрақ нәзігірек.

4. 04

   Командамен талдау

   Екі апта ішінде қорытындыны көрсетіп, ең төмен екі тұжырымды талқылаңыз және бір-екі өзгерісті таңдаңыз.

5. 05

   Үш айдан кейін қайталау

   Сол топта сол сауалнама. Өлшемдер арасында ештеңе өзгермесе, адамдар сақтанып жауап бере бастайды.

Өлшемді бүлдіріп, «керегіндей» жауаптар алудың үш сенімді жолы:

• басшыларды командаларының балдары бойынша рейтингке тізу;
• нәтижені сыйлықақыға немесе KPI-ға байлау;
• төмен баға қойғандарды іздеу.

Жоспар

Басшының 30 күндік жоспары: аптасына бір жаңа әдет

Басшы тез әсер ете алатын нәрседен бастаған жөн. Frazier метаталдауында қызметкерлердің өз қасиеттері қауіпсіздікпен жұмыстың ұйымдастырылуы мен басшымен қарым-қатынасқа қарағанда әлсіздеу байланысты. Ең күшті байланыс — тапсырмалардың өзара тәуелділігі (0,86), бірақ ол бойынша деректер аз, сондықтан кестеде жоқ.

Кабинет есігінің ашық тұруы оның ар жағындағы мінез-құлықсыз ештеңе білдірмейді. Мейрамханалар желісінде (3 149 қызметкер, 223 менеджер) жақсарту ұсынуға дайындық менеджердің ашықтығымен оның «шабыттандыратын» стиліне қарағанда тұрақтырақ байланысты болған. Бұл байланыс психологиялық қауіпсіздік арқылы өткен және ең үздік қызметкерлерде бәрінен айқын көрінген (Detert және Burris, 2007).

Жаңа тапсырмаларға меңгеру мақсатын қойыңыз: «тек қатесіз орындау» дегеннің орнына — «түсініп, үйрену». Студенттердің 71 командасымен жүргізілген экспериментте осындай мақсаттар қойылғанда қауіпсіздік пен үйрену мінез-құлқы нәтижеге бағытталған мақсаттарға немесе мақсатсыз жағдайға қарағанда жоғары болған (Ashauer және Macan, 2013). Студенттер — қызметкерлер емес, бірақ CIPD шолуында бұл 89 жұмыстың ішіндегі ең сенімді сегізінің бірі.

Қадамдар Эдмондсонның TEDx баяндамасында басшыларға берген үш кеңесін қайталайды: жұмысты үйрену міндеті ретінде ұсыну, өзің де қателесуің мүмкін екенін мойындау және көп сұрақ қою.

1. 01

   1–7-күндер: кіріспе сөз, рөлдер және сауалнама

   HR сауалнаманы іске қосады. Жедел жиналыста сіз былай дейсіз: жұмыс күрделі, қателер болады, мәселе туралы жұмада клиенттен естігеннен гөрі дүйсенбіде білген жақсы. Кім неге жауап беретінін айтып, тәуекелдер туралы қайда хабарлау керегін келісіңіз — кездесуде, жеке өзіңізге немесе чатта.

2. 02

   8–14-күндер: сұрақтар және сауалнама қорытындысы

   Әр кездесуде — ашық сұрақ: «Алдымен не бұзылады?», «Мен нені білмеймін?», «Кім басқаша көреді?». Алдымен тапсырмаға жақын тұрғандар жауап береді. Апта соңында — сауалнама қорытындысы және бір-екі өзгеріс.

3. 03

   15–21-күндер: жаман хабар

   Бірінші жаман хабарды алғыспен және фактілер туралы сұрақтармен қарсы алыңыз, ал талдауды бөлек белгілеңіз. Өз қатеңіздің бірін дауыстап мойындап, нені өзгертетініңізді айтыңыз.

4. 04

   22–30-күндер: айналымды аяқтау

   Сауалнама қорытындысы бойынша не істелгенін айтыңыз: «сіздер айттыңыздар — біз жасадық». Қайта өлшеу — үш айдан кейін.

«Шешімсіз бастыққа барма» сияқты үндемеу ережелері еш жерде жазылмаған. Detert пен Edmondson (2011) деректері бойынша пікір айту туралы мұндай жасырын теориялар кең таралған, ал сол жақ бағандағы сөздер оларды бекіте түседі.

Талдау

Инцидентті кінәліні іздемей талдау: 45 минуттық үлгі және жауапкершілік шекарасы

Хабрдағы психологиялық қауіпсіздік туралы мақаланың астында (54 пікір) ең көп қолдау тапқан пікір ережелері «қанмен жазылған» авиациядан үйренуге және тәжірибелерді түгел алуға кеңес береді: қателер туралы міндетті хабарлау, түпкі себептерді іздеу, жасыруға қатаң жауап. Әйтпесе қауіпсіздік бетімен кетуге айналады. Қазақстанда азаматтық авиация үшін мұндай модель заңда жазылған.

Әуе кеңістігін пайдалану және авиация қызметі туралы заңда бұл — әділ мәдениет қағидаты: азаматтық авиация жұмыскері қателік немесе теріс қылық туралы хабарлайды және заңда аталған жағдайлардан басқа кезде олар үшін жауаптылықта болмайды (1-баптың 29-2) тармақшасы). Хабарланған ақпарат негізінде жұмыс беруші оны жазалай алмайды, екі жағдайды қоспағанда: әдейі жасалған теріс қылық және шынайы тәуекелді айқын елемеу — егер ол болжауға болатын зиянға әкелсе немесе ұшу қауіпсіздігінің деңгейін елеулі түрде төмендетсе (92-2-баптың 2-тармағы). Хабарлауға міндетті болып, қасақана хабарламаған адам жауаптылыққа тартылуы мүмкін (4-тармақ). Әділ мәдениеттің ішкі қағидаларын авиация ұйымдары жұмыскерлермен консультациядан кейін қабылдайды (6-тармақ).

Авиациядан тыс жерде бұл заң қолданылмайды, бірақ модель кез келген компанияға жарайды: не үшін жазаламайтынымызды және не үшін жауап сұрайтынымызды алдын ала жазып қою.

Талдауды Google инженерлерінің үлгісімен құрған ыңғайлы: инцидент туралы есеп барлық қатысушының ниеті жақсы болған деген болжамнан шығады, ал түзететіні — жүйелер мен процестер, өйткені адамдарды «жөндеу» мүмкін емес (Google SRE Book, 15-тарау). Төменде — кез келген салаға арналған нұсқа.

1. 01

   Фактілер мен хронология — 10 минут

   Не болды және қашан. Есімдер оқиғаларды қалпына келтіру үшін керек, қорытындыларға енбейді.

2. 02

   Қатысушылар не білді — 10 минут

   Әр сәтте әркімде қандай деректер болды және сол кезде шешім неге орынды болып көрінді.

3. 03

   Қорғаныс қай жерде іске аспады — 10 минут

   Қай тексеру, ауысым тапсыру, нұсқаулық, мерзім немесе жүктеме қатенің әрі қарай өтуіне жол берді.

4. 04

   Нені өзгертеміз — 10 минут

   Бір-үш әрекет: нақты не, кім жауапты, қай мерзімге дейін.

5. 05

   Кімге хабарлаймыз — 5 минут

   Қорытындыларды тағы кім білуі керек: сабақтас бөлім, клиент, басшылық.

Мысал. Қолдау қызметі, 14 адам, Алматы, қазақ және орыс тілдерінде жұмыс істейді. Күрделі өтініштерді өтілі көп аға оператор жүргізеді; жастары оны түзетпейді және жедел жиналыстарда үндемейді. Екі адам бір апта бұрын байқаған тарифтегі қатені клиент тапты. Үлгі бойынша талдауда басшы «кім кінәлі» деудің орнына ертерек айтуға не кедергі болғанын сұрады. Мынаған келісті: скрипттердегі қателер туралы екі тілдің кез келгенінде ортақ журналға жазады, ауысымның аға маманы сол күні жауап береді. Бір айдан кейін операторлардың бірі клиенттерге хабарлама таратудан бір сағат бұрын журналға жаңа қатені жазды.

Қарсылықтар

«Бұл балабақша емес»: басшылардың бес қарсылығы және қысқа жауаптар

• «Бұл балабақша емес». Келісеміз, қауіпсіздік жұмсақтық туралы емес. Эдмондсонның пікірінше, басты қате түсінік — оны «сыпайы болумен» шатастыру, ал екіншісі — ол үшін амбицияны бәсеңдетуге тура келеді деп ойлау. Мерзімнің бұзылатынын неғұрлым ерте білсеңіз, түзету соғұрлым арзанға түседі.
• «Жайбарақаттанып кетеді». Талап болмаса, жайбарақаттанады — бұл жайлылық аймағы. Сондықтан қауіпсіздікті айқын мақсаттармен және мерзімдермен бірге енгізеді, ал жауапкершілік шекарасын авиациядағы әділ мәдениеттегідей алдын ала жазып қояды.
• «Уақыт жоқ». Жедел жиналыстағы кіріспе сөзге — екі минут, «алдымен не бұзылады?» деген сұраққа — жарты минут, талдауға инциденттен кейін 45 минут кетеді. Екі адам біліп, бірақ үндемей қалған қате әлдеқайда қымбатқа түседі.
• «Бізде үлкенді сыйлайды». Құрмет пен қауіпсіздік бір-біріне қайшы емес. Тәжірибелі әріптеске оңаша айтыңыз: «Сіздің тәжірибеңіз командаға керек. Жастар да сөйлеуі үшін көмектесіңізші: алдымен соларға сөз беріп, содан кейін өз ойыңызды қосыңыз». Үлкендермен шешімдерді қалай бөлісу керегі — «Жаңа басшы» мақаласында.
• «Сауалнама — домалақ арыз». Төмен баға қойғандарды іздесеңіз немесе нәтижені үш адамдық топ бойынша көрсетсеңіз, солай болады. HR арқылы жинау, кемінде бес жауап шегі және басшылар рейтингінен бас тарту бұл тәуекелді азайтады.

GEON

GEON деректері қай жерде көмектеседі және платформа нені өлшемейді

Осы мақаладағы сауалнаманы өзіңіз өткізесіз: GEON психологиялық қауіпсіздікті өлшемейді және ахуал немесе жұмысқа тартылу сауалнамаларын жүргізбейді. Платформа көрші қадамдарда көмектеседі: рөлдер, жеке кездесулер, сарқылудың ерте белгісі.

Рөлдердің айқындығы — қауіпсіздіктің ең күшті алғышарттарының бірі. GEON HR-панелінің командалық аналитикасы қайталанулар мен олқылықтары бар командалық рөлдер сақинасын, таланттардың төрт доменінің балансын және аталған үйкелістерді көрсетеді, ал бөлімше бойынша командалық есеп HR-мен жауапкершілік аймақтары туралы сессияға дайындалуға көмектеседі. Тоғыз рөл туралы — «Командадағы рөлдер Белбин моделі бойынша» мақаласында.

Басшыға арналған қызметкер профилі жеке кездесуге дайындайды: осы адамға тапсырманы қалай қою және кері байланысты қалай беру керек, жүктеме кезіндегі тәуекелдер және «дауыстап айтпайды» бөлімі — алдымен көтерген жөн тақырыптар. Үндемеуге үйренген командада бұл неден бастау керегін көрсетеді.

Іс жүзінде үрей аймағын көбіне сарқылу байқатады. GEON ресурс өлшемі — шамамен 10 минут, үш шкала (сарқылу, алшақтану, нәтижеліліктің төмендеуі) және сарқылудың 12 драйвері; өлшемдер саны жеткілікті болғанда панель бөлімшелер бойынша тәуекел кластерлерін көрсетеді. Нәтижені қызметкер өзі көреді. Өлшем диагноз қоймайды, ал бұл мақала медициналық кеңес емес: адамның жағдайы нашар болса, дәрігер немесе психолог керек. Күйіп қалу туралы — «Қызметкерлердің күйіп қалуы» мақаласында.

Үлгіні ашу · 9

Бірінші қадам — осы аптада: бір бөлімде жеті тұжырымнан тұратын сауалнама және ең төмен екі тармақты командамен талдау. 100⁠–⁠200 адамдық ұйымда бөлімшелер бойынша GEON есептеріне дейін шамамен төрт апта кетеді, ал бір қызметкерден жүгінген күні-ақ бастауға болады.