Психологическая безопасность в команде: как измерить коротким опросом и что делать руководителю в первые 30 дней

Определение

Психологическую безопасность видно по тому, как в команде звучат плохие новости

В статье Эдмондсон 1999 года это общее убеждение участников, что в команде можно рисковать в общении. В выступлении на TEDx она поясняет, чем рискуют: никто не хочет выглядеть несведущим, некомпетентным, навязчивым или негативным. Поэтому люди не спрашивают, не признают ошибок, не предлагают идей и не критикуют заведённый порядок. В её исследовании команды с более высокой безопасностью чаще спрашивали, просили обратную связь и обсуждали ошибки, и это обучение было связано с результатом.

Сплочённость тут не синоним: по Эдмондсон, она может даже отбить охоту спорить, как при «групповом мышлении». Вседозволенности и обязательного позитива безопасность не подразумевает: её смысл — уверенность, что за сказанное вслух не пристыдят, не отвергнут и не накажут. Доверие в неё входит, но речь о климате команды: один и тот же человек свободно говорит в одном отделе и молчит в соседнем.

Молчат обычно не из равнодушия. В интервью с 40 сотрудниками большинство вспомнили проблему, о которой так и не сказали руководителю. Чаще всего — из страха, что их сочтут негативными и это испортит ценные для них отношения (Milliken и др., 2003).

По-русски так же называют устойчивость личности к стрессу, безопасность образовательной среды и охрану психического здоровья на работе (ISO 45003:2021). Здесь речь о другом: насколько рискованно говорить в команде.

Один сигнал — повод присмотреться, три-четыре сразу — повод для замера.

Модель

Четыре зоны Эдмондсон: безопасность работает только вместе с высокой планкой

Главный страх руководителя: перестанем наказывать за ошибки — люди расслабятся. Эдмондсон отвечает моделью из двух независимых осей. Первая — психологическая безопасность. Вторая — требования к результату: насколько высока планка и насколько люди отвечают друг перед другом за её достижение. Одна ось не заменяет другую, и учится команда там, где высоки обе.

Безопасность без норм может прикрыть и плохое. В исследовании 126 команд там, где силён подход «цель оправдывает средства», высокая безопасность сочеталась с более частым неэтичным поведением (Pearsall и Ellis, 2011).

Что менять первым, подсказывает модель:

• Из зоны комфорта выводит планка: измеримая цель, срок и разговор о том, что «нормально» уже мало.
• Из зоны тревоги — меньшая цена слова: спокойная реакция на плохие новости и разбор без поиска виноватых.
• Из зоны апатии — и то и другое, начиная с ясности: кто за что отвечает и зачем нужен этот результат.

Если планку держит ежечасный контроль, команда быстро оказывается в зоне тревоги. Как отпускать задачи постепенно, по уровням делегирования, разобрано в статье «Микроменеджмент».

Исследования

136 выборок и 180 команд Google: что известно о пользе и где данные слабее

Знаменитой психологическую безопасность сделал проект Google «Аристотель»: компания изучила 180 своих команд — 115 инженерных и 65 в продажах. Эффективность оценивали четырьмя способами, включая выполнение плана продаж. Из пяти найденных динамик безопасность названа первой по важности, за ней — надёжность, структура и ясность, смысл работы и её значимость (Google re:Work).

Не меньше говорит список того, что значимо с эффективностью не связано: работа в одном офисе, решения консенсусом, экстраверсия, индивидуальные результаты, нагрузка, старшинство, размер команды и стаж. Важнее состава оказалось то, как люди работают вместе. Оговорка: исследование внутреннее, без научной рецензии.

Надёжнее опираться на метаанализ: Frazier и соавторы свели 136 независимых выборок — больше 22 000 человек и почти 5 000 групп. На уровне сотрудника безопасность сильнее всего связана с тем, как человек учится и делится информацией.

Авторы сами просят читать эти числа осторожно: большинство работ срезовые, и сильных выводов о причинах они не делают. Только 13 % корреляций получены из разных источников, а когда данные собраны у тех же людей в тот же момент, связи в среднем на 27 % выше, чем при разных источниках и замерах в разное время.

Важна и задача: безопасность сильнее связана с обучением и результатом там, где работа сложная, творческая и требует осмысления (Sanner и Bunderson, 2015). На складе или конвейере её главная польза, на наш взгляд, другая: о рисках и сбоях сообщают сразу.

Британский институт CIPD вместе с CEBMa разобрал 89 исследований и назвал их общее качество довольно низким; работы из незападных стран в обзор сознательно не включали. Исследований, где эффект программ по повышению безопасности измерен количественно, авторы не нашли (Capezio и др., CIPD, 2023). Поэтому вкладываться стоит в предпосылки — о них в плане ниже.

Казахстан

Иерархия и два языка повышают цену слова: что учесть в казахстанской команде

По оценке The Culture Factor (модель Хофстеде), у Казахстана высокие дистанция власти и избегание неопределённости — по 88, а индивидуализм низкий — 20. Это консалтинговые оценки страны, о конкретных людях они ничего не говорят, но помогают понять, почему вопрос младшего начальнику легко прочитать как вызов. На Хабре под статьёй «Почему хороший сотрудник вдруг становится неудобным» (+87) практики пишут о том же: вопросы о сроках и ресурсах начальство часто принимает за покушение на авторитет.

В метаанализе Frazier есть деталь для таких культур: где избегание неопределённости высокое, безопасность сильнее была связана с устройством работы, поддержкой и чертами самих людей и слабее — с отношениями с руководителем. Казахстан в эти данные, скорее всего, не входил, так что это гипотеза. Но практичная: понятные роли, правила и предсказуемая реакция на ошибки здесь могут значить больше обаяния начальника.

Статус повышает цену слова в любой стране. В 23 отделениях интенсивной терапии новорождённых безопасность была выше у тех, чей профессиональный статус выше, а руководитель, который приглашает высказаться и ценит вклад, смягчал этот разрыв (Nembhard и Edmondson, 2006). В опросе 1 751 члена экипажей самолётов люди признались, что промолчали в половине ситуаций, когда стоило заговорить. Чаще всех молчали вторые пилоты и старшие бортпроводники, реже всех — командиры (Bienefeld и Grote, 2012).

Второй фактор — язык. Совещание на одном языке делит двуязычную команду на тех, кому говорить легко, и тех, кому нужно усилие. Прямых данных по Казахстану мы не нашли, есть аналогия: во французской компании, где рабочим сделали английский, сотрудники с неродным английским теряли статус независимо от уровня (Neeley, 2013). Отсюда наше правило: отвечать можно на любом из двух языков, сложные вопросы — присылать письменно.

Климат сказывается и на планах уйти. В опросе hh.kz 1 160 соискателей 29 % назвали причиной смены работы отношения с руководителем или коллегами. Удержать дольше, кроме регулярного повышения зарплаты (67 %), могли бы комфортная атмосфера (54 %) и хорошие отношения с руководителем (49 %). Это намерения, статистику увольнений они не заменяют; как её считать — в статье «Текучесть кадров».

Замер

Опросник из 7 утверждений: как замерить безопасность в отделе и не навредить доверию

Замеряют безопасность анонимным опросом. Классика — семь утверждений из статьи Эдмондсон 1999 года, их же предлагает CIPD. Шкала — от 1 («совсем неверно») до 7 («совершенно верно»), три утверждения обратные, надёжность в исходном исследовании — α = 0,82. Проверенной русской или казахской версии с нормами мы не нашли, поэтому ниже — наша формулировка для замера внутри компании.

Обратные пункты пересчитайте, сложите семь ответов и разделите на семь — получится балл от 1 до 7, дальше среднее по группе. Порогов «хорошо» и «плохо» у Эдмондсон нет: сравнивайте команду с ней самой через три месяца. Смотрите на два самых низких утверждения и на разброс: если половина ставит шестёрки, а половина двойки, у вас две команды под одной вывеской.

1. 01

   Цель и правила

   До рассылки скажите, зачем замер, кто увидит результаты и что на премии и оценку руководителей они не влияют.

2. 02

   Анонимный сбор

   Опрос рассылает HR, не непосредственный руководитель. Если ответы можно связать с человеком, это персональные данные: по общему правилу нужно согласие сотрудника (закон № 94-V, ст. 7⁠–⁠8).

3. 03

   Порог группы

   Результат — только по группе от пяти ответов. Это наша рекомендация, строже правила трёх из статьи «Оценка 360 градусов»: вопрос о страхе чувствительнее.

4. 04

   Разбор с командой

   За две недели покажите итог, обсудите два самых низких утверждения и выберите одно-два изменения.

5. 05

   Повтор через три месяца

   Тот же опрос на той же группе. Если между замерами ничего не поменялось, отвечать станут осторожнее.

Три надёжных способа испортить замер и получить ответы «как надо»:

• ранжировать руководителей по баллам их команд;
• привязать результат к премии или KPI;
• искать, кто поставил низкие оценки.

План

План руководителя на 30 дней: по одной новой привычке в неделю

Начинать стоит с того, на что руководитель влияет быстро. В метаанализе Frazier черты самих сотрудников связаны с безопасностью слабее, чем устройство работы и отношения с руководителем. Сильнее всех там взаимозависимость задач (0,86), но данных по ней мало, поэтому в таблице её нет.

Открытая дверь кабинета ничего не значит без поведения за ней. В сети ресторанов (3 149 сотрудников, 223 менеджера) готовность предлагать улучшения была устойчивее связана с открытостью менеджера, чем с его «вдохновляющим» стилем. Связь шла через психологическую безопасность и сильнее всего проявлялась у лучших сотрудников (Detert и Burris, 2007).

Для новых задач ставьте цель на освоение: «разобраться и научиться» вместо одного «сделать без ошибок». В эксперименте с 71 командой студентов при таких целях безопасность и обучающее поведение были выше, чем при целях на результат или без целей (Ashauer и Macan, 2013). Студенты — не сотрудники, зато в обзоре CIPD это одна из восьми самых надёжных работ из 89.

Шаги повторяют три совета Эдмондсон руководителям из выступления на TEDx: подать работу как задачу на обучение, признать, что сам можешь ошибиться, и много спрашивать.

1. 01

   Дни 1–7: рамка, роли и опрос

   HR запускает опрос. На планёрке вы говорите: работа сложная, ошибки будут, о проблеме лучше узнать в понедельник, чем от клиента в пятницу. Проговорите, кто за что отвечает, и договоритесь, где сообщать о рисках — на встрече, лично или в чате.

2. 02

   Дни 8–14: вопросы и итог опроса

   На каждой встрече — открытый вопрос: «Что сломается первым?», «Чего я не знаю?», «Кто видит иначе?». Первыми отвечают те, кто ближе к задаче. В конце недели — итог опроса и одно-два изменения.

3. 03

   Дни 15–21: плохие новости

   Первую плохую новость встретьте благодарностью и вопросами о фактах, разбор назначьте отдельно. Признайте вслух одну свою ошибку и скажите, что меняете.

4. 04

   Дни 22–30: замкнуть петлю

   Расскажите, что сделано по итогам опроса: «вы сказали — мы сделали». Повторный замер — через три месяца.

Правила молчания вроде «без решения к начальнику не ходи» нигде не записаны. Такие неявные теории голоса, по данным Detert и Edmondson (2011), широко распространены, и фразы из левой колонки их закрепляют.

Разбор

Разбор инцидента без поиска виноватых: шаблон на 45 минут и граница ответственности

Под статьёй о психологической безопасности на Хабре (54 комментария) самый поддержанный комментарий советует учиться у авиации, где правила «написаны кровью», и брать практики целиком: обязательные сообщения об ошибках, поиск корневых причин, жёсткую реакцию на сокрытие. Иначе безопасность станет вседозволенностью. В Казахстане такая модель для гражданской авиации записана в законе.

В законе об использовании воздушного пространства и деятельности авиации это принцип справедливой культуры: работник гражданской авиации сообщает об ошибке или проступке и не несёт за них ответственности, кроме случаев, названных в законе (ст. 1 пп. 29-2). Наказать по сообщённой информации работодатель не может, кроме двух случаев: преднамеренного проступка и явного пренебрежения очевидным риском, повлёкшего предсказуемый вред или серьёзно снизившего безопасность полётов (ст. 92-2 п. 2). Кто обязан был сообщить и намеренно промолчал, может быть привлечён к ответственности (п. 4). Внутренние правила справедливой культуры авиационные организации принимают после консультации с работниками (п. 6).

Вне авиации этот закон не действует, но модель годится любой компании: заранее записать, за что не наказываем и за что спросим.

Разбор удобно строить по образцу инженеров Google: отчёт об инциденте исходит из добрых намерений всех участников, а исправляют системы и процессы, потому что «починить» людей нельзя (Google SRE Book, гл. 15). Ниже — версия для любой отрасли.

1. 01

   Факты и хронология — 10 минут

   Что произошло и когда. Имена нужны, чтобы восстановить события, в выводы они не попадают.

2. 02

   Что знали участники — 10 минут

   Какие данные были у каждого в каждый момент и почему решение тогда казалось разумным.

3. 03

   Где не сработала защита — 10 минут

   Какая проверка, передача смены, инструкция, срок или нагрузка дали ошибке пройти дальше.

4. 04

   Что меняем — 10 минут

   Одно-три действия: что именно, кто владелец, к какому сроку.

5. 05

   Кому сообщаем — 5 минут

   Кто ещё должен узнать выводы: смежный отдел, клиент, руководство.

Пример. Служба поддержки, 14 человек, Алматы, работает на казахском и русском. Сложные обращения ведёт старший оператор с большим стажем; младшие его не поправляют и на планёрках молчат. Ошибку в тарифе, которую двое заметили неделей раньше, нашёл клиент. На разборе по шаблону руководитель вместо «кто виноват» спросил, что мешало сказать раньше. Договорились: об ошибках в скриптах пишут в общий журнал на любом из двух языков, старший смены отвечает в тот же день. Через месяц оператор записала в журнал новую ошибку за час до рассылки клиентам.

Возражения

«У нас не детский сад»: пять возражений руководителей и короткие ответы

• «У нас не детский сад». Согласны, и безопасность не про мягкость. Главным заблуждением Эдмондсон считает путать её с умением «быть милыми», вторым — думать, что ради неё придётся умерить амбиции. Чем раньше вы узнаете о сорванном сроке, тем дешевле исправление.
• «Расслабятся». Без планки расслабятся — это зона комфорта. Поэтому безопасность вводят вместе с ясными целями и сроками, а границу ответственности записывают заранее, как в справедливой культуре авиации.
• «Нет времени». Рамка на планёрке — две минуты, вопрос «что сломается первым?» — полминуты, разбор — 45 минут после случившегося инцидента. Дороже обходится ошибка, о которой двое знали и промолчали.
• «У нас уважают старших». Уважение и безопасность не спорят. Скажите опытному коллеге один на один: «Ваш опыт команде нужен. Помогите, чтобы говорили и молодые: дайте им высказаться первыми, потом добавьте своё». Как делить решения со старшими — в статье «Новый руководитель».
• «Опрос — это донос». Станет доносом, если искать авторов низких оценок или показывать результат по группе из трёх человек. Сбор через HR, порог от пяти ответов и отказ от рейтинга руководителей этот риск снижают.

GEON

Где помогут данные GEON и чего платформа не измеряет

Опрос из этой статьи проводите сами: GEON не измеряет психологическую безопасность и не проводит опросы климата или вовлечённости. Платформа помогает на соседних шагах: роли, встречи один на один, ранний сигнал истощения.

Ясность ролей — одна из самых сильных предпосылок безопасности. Командная аналитика HR-панели GEON показывает кольцо командных ролей с дублями и пробелами, баланс четырёх доменов талантов и именованные трения, а командный отчёт по подразделению помогает подготовить сессию с HR о зонах ответственности. О девяти ролях — в статье «Роли в команде по модели Белбина».

Профиль сотрудника для руководителя готовит разговор один на один: как ставить задачи и давать обратную связь этому человеку, риски под нагрузкой и раздел «не скажет вслух» — темы, которые стоит поднять первым. В команде, где привыкли молчать, это подсказка, с чего начать.

Зону тревоги на практике часто выдаёт истощение. Замер ресурса GEON — около 10 минут, три шкалы (истощение, отстранённость, снижение отдачи) и 12 драйверов истощения; при достаточном числе замеров панель показывает кластеры риска по подразделениям. Результат сотрудник видит сам. Диагноза замер не ставит, а эта статья — не медицинский совет: если человеку плохо, нужен врач или психолог. О выгорании — в статье «Выгорание сотрудников».

Открыть пример · 9

Первый шаг — на этой неделе: опрос из семи утверждений в одном отделе и разбор двух самых низких пунктов с командой. Для организации в 100⁠–⁠200 человек до отчётов GEON по подразделениям ориентировочно четыре недели, начать с одного сотрудника можно в день обращения.