Қызметкерлерді ынталандыру: зерттеулер бойынша не жұмыс істейді және ынтаны не қайтарады

Негіз

Тұрақты мотивация үш қажеттіліктен туады: дербестік, құзыреттілік және байланыстылық

Мақаланың тірек моделі — психологтар Ричард Райан мен Эдвард Десидің өзін-өзі анықтау теориясы (self-determination theory). Адамның үш негізгі қажеттілігі бар: дербестік (автономия) — жұмысты қалай істеуді өзі шешу, құзыреттілік — жұмыстың барған сайын жақсы шығып жатқанын сезіну және байланыстылық — әріптестер арасында өзін өз ортасындағыдай сезіну. Олар қанағаттандырылғанда өзін-өзі ынталандыру мен әл-ауқат артады, ал оларды шектегенде екеуі де төмендейді (Ryan және Deci, 2000).

Авторлар жинақтаған эксперименттерде тапсырмаға деген қызығушылықты қорқыту, мерзімдер, бұйрықтар, қысыммен бағалау және таңылған мақсаттар сөндірген, ал таңдау, сезімге назар аудару және жұмысты өзі бағыттау мүмкіндігі қолдаған. Жұмыста үш қажеттіліктің қанағаттандырылуы қызметкерлердің нәтижесін де, әл-ауқатын да болжаған (Baard және әріптестері, 1998, сол шолу бойынша).

Жаңа сыйлықақы ойлап таппас бұрын екінші бағанды тексеріңіз: ондағының қайсысын адам апта сайын алып отыр?

Модель

«Мән көрмеймін» дегеннен істің өзіне деген қызығушылыққа дейін мотивацияның алты түрі бар

Үш қажеттілік неғұрлым толық қанағаттандырылса, адам соғұрлым өз еркімен жұмыс істейді. Райан мен Деси мұны мотивацияның алты түрінен тұратын шкалаға жіктейді, ал басшыға оның ортасы — сыртқы мотивацияның төрт түрі бәрінен пайдалы.

Зерттеушілер сыртқы реттеу мен интроекцияны бақыланатын мотивацияға, ал сәйкестендіруді, интеграцияны және ішкі мотивацияны автономды мотивацияға біріктіреді. 124 іріктемені қамтыған метаталдау бойынша (Van den Broeck және әріптестері, 2021) әл-ауқатпен және жұмысқа көзқараспен ішкі мотивация бәрінен күшті байланысты, ал нәтижелілікті сәйкестендіру жақсырақ болжайды. Интроекцияның артық жағы да, кемшілігі де бар, сыртқы реттеу жұмыстағы мінез-құлықпен әлсіз байланысты және әл-ауқатқа зиян келтіреді, ал амотивацияда тек кемшіліктер бар.

Осыдан басшының ең арзан тетігі шығады: тапсырма не үшін керек екенін және нәтижені кім күтіп отырғанын түсіндіру. Олардың шолуындағы зертханалық экспериментте қызықсыз тапсырманың мәнін түсіндіру дербестікті қолдаумен және жылы қарым-қатынаспен қатар келгенде, адамдар оны өз ісіндей қабылдаған, ал қысым жағдайында нашар қабылдаған, қабылдаса да көбіне «керек, әйтпесе ұят» деген сезіммен. Мұнда дербестік дегеніміз — адамның өз еркімен әрекет етіп жүргенін сезінуі, ол командалық жұмысқа кедергі келтірмейді.

Ақша

Сыйлықақы жұмыс көлемін сенімді түрде арттырады, сапамен жағдай күрделірек

Практиктер ақша туралы жылдар бойы дауласады: Хабрда Альфи Конның марапаттардың зияны туралы кітабына жазылған шолудың («Парадокс мотивации») астында ең көп қолдау тапқан пікір мұндай идеяларды ақы төлемеудің амалы деп санайды. Деректерге сүйеніп дауласқан дұрыс.

Нақты жұмыс орнынан алынған классикалық мысал — Safelite компаниясы: автомобиль әйнегін орнатушылар сағаттық ақыдан кесімді ақыға көшкеннен кейін бір жұмысшыға шаққандағы өнім 44 %-ға өсті (Lazear, 2000). Тапсырма қарапайым, нәтижені санау оңай. Сапамен күрделірек: 39 зерттеудің метаталдауы (Jenkins және әріптестері, 1998) ынталандырулардың сапамен байланысын таппаған, ал 146 зерттеудің метаталдауы (Garbers және Konradt, 2014) сапа көрсеткіштерінде сан көрсеткіштеріне қарағанда тіпті үлкенірек әсер тапқан: g = 0,39, ал сан көрсеткіштерінде — 0,28.

Қазақстанда сыйлықақы енгізу-енгізбеуді жұмыс беруші шешеді (ҚР ЕК 23 және 107-баптары). Бірақ енгізілген сыйлықақы беру жүйесі ұжымдық шартта немесе жұмыс берушінің актісінде бекітіледі, ал негізгі жалақының үлесі біржолғы ынталандырушы төлемдерді есепке алмағанда кемінде 75 % болуға тиіс (107-бап). Бұл KPI бойынша сыйлықақыны қалай шектейтіні «KPI мен OKR» мақаласында талданған.

Әділдік

Жалақының әріптестер арасында қай орында тұрғаны қанағаттануға оның мөлшерінен күштірек әсер етеді

Жалақы деңгейі жұмысқа қанағаттанумен әлсіз байланысты — 0,15 (Judge және әріптестері, 2010), дегенмен авторлардың өздері ақшаның ынталандыру әсерін жақсы зерттелген деп атайды. Салыстыру күштірек әсер етеді. Card және әріптестерінің (2012) экспериментінде Калифорния университеті қызметкерлерінің кездейсоқ іріктелген бөлігіне әріптестердің жалақысы көрсетілген сайт туралы хабарлаған. Өз тобының медианасынан төмен болып шыққандардың қанағаттануы төмендеп, басқа жұмыс іздеу ниеті күшейген, ал медианадан жоғары тұрғандарға бұл жаңалық әсер етпеген. Авторлардың қорытындысы: жалақылар қатарындағы орын соманың өзінен маңыздырақ.

Нәтиже үшін төлем де әділдік арқылы әсер етеді. Нақты ұйымдардан алынған 108 іріктеменің метаталдауында ол тапсырмаларды орындаумен (0,26), ішкі мотивациямен (0,14) және қысыммен (0,18) байланысты болып шықты: қысым нәтижені төмендетеді, қызығушылық арттырады, ал жалпы алғанда оң әсері басым. Тағы бір дәнекер — әділдік сезімі, әрі әділ қорытынды мұқият рәсімнен маңыздырақ (Chen және әріптестері, 2022).

Қазақстанда бұған инфляция қосылады. 2026 жылдың II тоқсанында орташа жалақы бір жылда 8,4 %-ға өсіп, 486 388 ₸-ге жетті (медианасы — 348 415 ₸), бірақ инфляцияны ескергенде 1,8 %-ға төмендеді (ҰСБ). Инфляциядан төмен индексация — іс жүзінде жалақыны азайту. Жұмыс іздеушілердің 67 %-ы оларды компанияда ұзағырақ ұстап қалатын нәрсе ретінде жалақыны тұрақты көтеруді атаған (hh.kz, 2026 жылғы қыркүйек).

Хабрдағы Netflix сыйлықақылардан қалай бас тартқаны туралы мақаланың астында ең көп қолдау тапқан пікір еске салады: ештеңеге байланысты емес сыйлықақы әрқашан жалақы деп аталған. Сыйлықақы ережелері мына жағдайда түсінікті:

• адам өз көрсеткіштеріне әсер ете алады — бұған қызметкерлердің тек 21 %-ы толық келіседі (Gallup);
• формула кезең басталғанға дейін жарияланған және кейін кері күнмен өзгертілмейді;
• адам сыйлықақы туралы ережемен таныстырылған (ҚР ЕК 23-бабы);
• көлем көрсеткішінің сапа бойынша жұбы бар;
• грейдтер мен жалақы ауқымдары сипатталған және адамдарға белгілі, ал аты-жөні көрсетілген жалақылар жарияланбайды: бұл жұмыс беруші қорғауға міндетті дербес деректер (ҚР ЕК 23-бабы).

Мойындау

Еңбегі жақсы атап өтілетін қызметкерлер екі жылда 45 %-ға сирек кетеді

Gallup және Workhuman 2022⁠–⁠2024 жылдары 3 500-ге жуық қызметкердің мансабын бақылады: еңбегі жақсы мойындалатындар екі жыл ішінде 45 %-ға сирек кеткен (Gallup). Деректер американдық, әрі бұл тек байланыс: мүмкін, онсыз да қалатын адамдарды жақсырақ атап өтетін шығар. Еңбегін тиісті деңгейде атап өтеді деп қызметкерлердің тек 22 %-ы айтады.

Мойындаудың өзі нәтижені арттыратынын нақты жұмыс жағдайында өткен эксперименттер көрсетеді. 300-ден астам адам үш сағаттық деректер енгізу жұмысына жалданды; кездейсоқ таңдалған топтарда екі сағаттан кейін үздіктерді жұрт алдында атап өтті, сонда нәтиже өсті — негізінен атап өтілмегендерде (Bradler және әріптестері, 2016). Студенттерге ең үздік жұмыс үшін жай ғана символдық ашықхат уәде етілгенде, олардың нәтижесі орта есеппен шамамен 12 %-ға өсті (Kosfeld және Neckermann, 2011).

Ой еңбегімен айналысатын қызметкерлердің күнделіктері көрсеткендей, жұмыс көңіл-күйін бәрінен көп маңызды жұмыстағы ілгерілеу көтереді, ал ұсақ сәтсіздіктер оған өте қатты соққы береді (Amabile және Kramer, 2011). Телефон арқылы қайырымдылық жарналарын жинаған қызметкерлер жұмысының адамдарға пайдасы көрсетілгенде жақсырақ жұмыс істеген (Grant, 2008). Шынымен әсер ететін мойындау:

• нақты іс үшін: «жарайсыз» орнына «шартқа қол қойылмай тұрып ондағы қатені тауып алдыңыз»;
• оқиғадан кейін көп ұзамай, әңгіме не туралы екені бәрінің есінде тұрғанда;
• адамға ыңғайлы түрде: біреуге команданың алдында, екіншісіне жеке айтқан ұнайды, сондықтан сұраңыз;
• пікірі ол үшін салмақты адамнан: басшыдан, тапсырыс берушіден, әріптестерден;
• тұрақты түрде: жылына бір рет корпоративте — тым сирек.

Басшы

Командалардың жұмысқа тартылуындағы айырмашылықтың кемінде 70 %-ы басшыға байланысты

Gallup бағалауы бойынша бөлімшелер арасындағы жұмысқа тартылудағы айырмашылықтың кемінде 70 %-ы басшымен байланысты (Beck және Harter, 2015, АҚШ деректері). Тетіктердің бірі — мақсаттар. Қызметкерлердің тек 30 %-ы басшы оларды мақсат қоюға тартатынына толық келіседі, ал мұндай қызметкерлер жұмысқа 3,6 есе жиі тартылған (Gallup). Қазақстанда жұмысқа тартылғандар небәрі 23 % екенін ескерсек (Gallup), бұл тетіктің әлеуеті үлкен.

Басшы стилі немен байланысты екенін Slemp және әріптестерінің (2018) метаталдауы көрсетеді. Онда дербестікті қолдау төрт әдеттен тұрады: тапсырмаға қызметкердің көзімен қарау, себебін түсіндіру, таңдау беру және бақылаумен мүмкіндігінше аз қысым жасау.

Slemp және әріптестері, 2018: 72 зерттеу, N = 32 870, шынайы корреляциялар ρ.

Жұмысқа тартылумен байланыс — 0,33, нәтижелілікпен — 0,25, күйіп қалумен — −0,27. Зерттеулердің көбі бір уақыт нүктесінде жүргізілген, сондықтан себеп пен салдарды ажыратпайды. Коллективистік мәдениеттегі елдерде байланыстар индивидуалистік елдердегідей болып шықты; мұндай зерттеулер аз, сондықтан авторлар қорытындыны қайта тексеруді сұрайды. Бірақ «бізде менталитет басқа, адамдарға қатаң бақылау керек» деген уәжді бұл деректер растамайды.

Шешімдерді командаға біртіндеп қалай беру керегі «Микроменеджмент» мақаласында, ал қателерді кінәліні іздемей қалай талдау керегі психологиялық қауіпсіздік туралы мақалада талданған.

Кедергілер

Жұмыс іздеушілердің 47 %-ының табысқа көңілі толмайды, әр үшіншісі шамадан тыс жүктеме мен тоқырауға шағымданады

Сауалнамаға hh.kz сайтындағы жұмыс іздеушілер — жаңа жұмысқа ең болмаса көз салып жүрген адамдар — жауап берген, сондықтан сандарды елдің барлық жұмыскеріне таратуға болмайды. Ақша бюджетке тіреледі, ал қалған бес себеп көбіне басшының шешімдеріне байланысты: тапсырмалар қалай бөлінген, өсу жоспары бар ма, ол адамдармен қалай сөйлеседі.

ҚР Еңбек кодексі бойынша үстеме жұмысқа тек жұмыскердің жазбаша келісімімен жол беріледі, 77-баптың 2-тармағындағы өндірістік авария мен төтенше жағдайлар сияқты ерекшеліктерді қоспағанда. Шегі — тәулігіне 2 сағат (ауыр және зиянды жұмыстарда — 1 сағат) және айына 12 сағат (78-бап). Уақыт бойынша ақы төлегенде үстеме жұмысқа кемінде бір жарым есе мөлшерде ақы төленеді, ал кесімді ақы төлегенде қосымша ақы мөлшерлеменің кемінде 50 %-ын құрайды (108-бап). Жалақыны кешіктіргені үшін өсімпұл төленеді (113-бап), ал кешіктірудің өзі кез келген сөзден тез ынтаны қайтарады.

Әңгіме

Мотивация туралы жеке әңгіме: 40 минутқа 8 сұрақ

Нақты адамды не ынталандыратынын одан өзінен сұрап білген сенімдірек. Иерархиясы күшті ұжымдарда наразылық туралы сирек бірінші болып айтады, сондықтан әңгімені басшы бастайды: тоқсанына бір рет, сыйлықақы туралы әңгімеден бөлек және қызметкерге қай тіл ыңғайлы болса, сол тілде.

1. Соңғы бір айда қандай жұмыспен айналысу сізге қызық болды және неге?
2. Нәтижеңізді соңғы рет қашан мақтан тұттыңыз? Бұл туралы кім білді?
3. Не бәрінен көп күшіңізді алады, бірақ пайдасы аз?
4. Жұмысты қалай істеуді өзіңіз шешуге қай жерде еркіндік жетіспейді?
5. Жарты жылда неге үйренгіңіз келеді? Қандай тапсырма сізді соған жақындатады?
6. Еңбегіңізді қалай атап өткені сізге ыңғайлы: команданың алдында, жеке, жазбаша?
7. Жалақы мен сыйлықақы ережелерінде не түсініксіз немесе әділетсіз болып көрінеді?
8. Сізді кету туралы не ойландыруы мүмкін?

Жетінші сұраққа фактілермен жауап беріңіз: грейд, жалақы ауқымы, индексация күні, ал әңгіменің соңында өзіңіздің бір қадамыңызды күнімен атаңыз. Басшыда GEON HR-панеліндегі қызметкер профилі болса, ондағы мотивация мен «дауыстап айтпайды» тақырыптары туралы жазылғаннан бастаңыз да, оны 1, 3 және 6-сұрақтармен тексеріңіз.

Үлгі: команданың мотивация картасы

Картаны тоқсанына бір рет жаңартады. Онда дербес деректер бар, сондықтан оны тек басшы мен HR көреді.

Мысал. Павлодардағы сегіз жылдық өтілі бар бухгалтер өз бастамасымен тапсырма алуды қойды. Әңгімеде белгілі болды: екі жыл индексация болмаған, ал барлық жаңа учаскелерді оған «қосымша жүктеме ретінде» берген. Басшы грейд бойынша жалақыны қайта қарау күнін атады, қосымша учаскелер үшін келісім бойынша қосымша ақы ресімделді (111-бап), ал енді үш тапсырманың бірін ол өзі таңдайды.

Аудит

Мотивация жүйесінің 14 күндік аудиті: HR мен басшыға 12 сұрақ

Жылына бір рет мотивация жүйесін толық тексерген жөн: бірінші аптада — құжаттар мен сандар, екіншісінде — басшылармен әңгімелер және іріктеп өткізілетін жеке кездесулер.

1. Жалақылар нарықпен және өңір медианасымен салыстырылды ма, индексация кестесі бар ма?
2. Сыйлықақы ережелері жұмыс берушінің актісінде жазылған ба, адамдар олармен таныстырылды ма, 107-бап сақталған ба?
3. Адам өз сыйлықақысының көрсеткіштеріне әсер ете ала ма?
4. Көлемнің әр көрсеткішінің сапа бойынша жұбы бар ма?
5. Грейдтер мен жалақы ауқымдары сипатталған ба, бірдей еңбекке ақы төлеуде айырмашылық жоқ па (22 және 23-баптар)?
6. Үстеме жұмыс есепке алына ма, жазбаша келісім және жоғарылатылған ақы бар ма (77⁠–⁠79, 108-баптар)?
7. Қоса атқарғаны үшін қосымша ақы келісіммен ресімделген бе (111-бап)?
8. Басшылар жұмысты қаншалықты жиі және не үшін атап өтеді, адамдардан ыңғайлы түрі туралы сұрады ма?
9. Әркім өз жұмысының нәтижесі кімге керек екенін біле ме?
10. Әркімнің жарты жылға өсу жоспары бар ма?
11. Жеке кездесулер өтіп жатыр ма — бұл басшылардың күнтізбесінен көріне ме?
12. Кетер алдындағы сұхбаттар кету себептері туралы не дейді? Оларды «Кадрлар тұрақсыздығы» мақаласымен салыстырыңыз.

Әр «жоқ» — иесі мен мерзімі бар тапсырма: 1⁠–⁠5-сұрақтарды HR қаржы бөлімімен бірге жабады, 6⁠–⁠7-сұрақтарды заңгер тексереді, 8⁠–⁠11-сұрақтарды желілік басшылар алады, 12-сұрақ — тағы да HR-да.

Мысал. Астанадағы техника жөндейтін сервис орталығы, 25 инженер. Жабылған өтінімдер саны үшін берілетін сыйлықақы жұмысты жылдамдатты, бірақ қайталама жүгінулер көбейді, кешкі шақыруларды ешкім есепке алмады, ал екі тәжірибелі инженер кету туралы айта бастады — аудит 4, 6 және 8-сұрақтарда «жоқ» деген жауап берді. Сыйлықақы «өтінім жабылды және 30 күн бойы қайта жүгіну болмады» деген жұпқа ауыстырылды, өтінімдердің ретін инженер өзі таңдайды, ал басшы аптасына бір рет команданың алдында сәтті жөндеуді атап өтеді. Кешкі шақыруларға шығу үстеме жұмыс ретінде — жазбаша келісіммен және 108-бап бойынша ақы төлеумен ресімделеді. Бір тоқсаннан кейін қайталама жүгінулер азайды, тәжірибелі инженерлер қалды.

Аудиттің соңғы қадамы — жүйе сүйенетін сенімдерді тексеру:

GEON

Қызметкер профилі мен ресурс өлшемі басшыны мотивация туралы әңгімеге дайындайды

GEON HR-панелінде мотивация туралы әңгімеге басшыға арналған қызметкер профилі дайындайды: ол GEON 34 таланттар профилінен, командадағы рөлден және жұмыстағы басымдықтар туралы қысқа сауалнамадан жиналады. Онда — адамның өзі атаған басымдықтар бойынша оған не мотивация береді және не ынтасын қайтарады, тапсырманы қалай қою және кері байланысты қалай беру керек, жүктеме кезіндегі тәуекелдер және «дауыстап айтпайды» тақырыптары.

Ресурс өлшемі шамамен 10 минут алады: үш шкала (сарқылу, алшақтану, нәтижеліліктің төмендеуі) және сарқылудың 12 себебі. Нәтижені адам өзі көреді, өлшем медициналық диагноз қоймайды.

Үлгіні ашу · 9

GEON не істемейді: «мотивация индексін» есептемейді, жұмысқа тартылу сауалнамаларын өткізбейді, KPI жүргізбейді және сыйлықақы есептемейді; ақша мен тапсырмалар туралы шешімдер басшыда қалады. Бір қызметкерден жүгінген күні-ақ бастауға болады. Ал ешқандай жүйесіз алғашқы қадам — осы аптада жоғарыдағы сценарий бойынша үш әңгіме.