HR-метрикалары: 20 көрсеткіш, CEO-ға арналған есеп және сандарға деген сенімді жоятын қателер

CEO үшін

HR тоқсан сайын CEO-ға алып баратын бес көрсеткіш

Тоқсандық жиналыс: HR он бес шақты слайд көрсетеді — тренингтер, өтініштер, тартылу. CEO соңына дейін қарап шығып: «Ал мен мұнымен не істеуім керек?» — деп сұрайды. Бірінші басшыға арналған есепке артында ақша немесе тәуекел тұрған және оның деңгейіндегі шешімді қажет ететін нәрсені ғана енгізген жөн: жалақы ауқымын көтеру, тәлімгерге штат бірлігін беру, ізбасарды бекіту, жүктемені қайта бөлу.

Бес жол бір параққа сыйып, ширек сағатта талқыланады. Төмендегі ағаштағы қалған метрикаларды HR өзінде ұстайды: бесеудің бірі қозғалып, CEO «неге?» деп сұрағанда, жауап солардан табылады.

Метрикалар ағашы

Бизнестің алты сұрағына 20 метрика — формулаларымен

Метрикаларды бизнес сұрақтары бойынша топтаған ыңғайлы: сан не сұраққа жауап береді, не оны есептемей-ақ қоюға болады. Қызметкерлердің KPI көрсеткіштері де, OKR да бұл тізімге кірмейді: олар бизнестің нәтижесін өлшейді, бұл туралы — «KPI және OKR қарапайым тілмен» мақаласында. Кешігіп келетін метрикалар (тұрақсыздық, жалдау құны) болып қойған жайды көрсетеді, ал алдын ала ескертетін метрикалар (үстеме жұмыс, ауру бойынша күндер, демалыссыз жүрген адамдар) — әлі түзетуге болатын жайды.

Жалдауға үлгеріп жүрміз бе?

Жылдамдықты өлшеу оңай, сапаны өлшеу қиын. SHRM-нің 2025 жылғы бенчмаркінде (2 371 қатысушы, АҚШ) жалдау сапасын ұйымдардың тек 20 %-ы қадағалайды, ал бос орынды жабудың медианасы — 44 күн, жоғары басшылық лауазымдары үшін — 45 күн. Жалдау мерзімдері туралы қазақстандық ашық деректерді таппадық, сондықтан бұл — шамалардың ретін ғана көрсететін бағдар.

Жаңа қызметкерлер қала ма?

Ерте кетулерді когорталармен есептеңіз: мысалы, наурызда қабылданғандардың қаншасы маусымның соңына дейін кетті. Жылдық үлесте сәтсіз іріктеуден кейінгі секіріс байқалмай қалады. Өлшеуге болатын сынақ мақсаттары — «Сынақ мерзімі» мақаласында.

Мықтылар кетіп жатыр ма?

Қаламаған тұрақсыздықты жете бағаламайды: жалпы сан төмендейді, ал үміт артқан адамдар кетіп жатады. Хабрдағы «Вас не уволили» мақаласының авторы қысқартулардан кейін жұмыстан шығарылғандардың артынан қанша адам өз еркімен кеткенін санауға кеңес береді. Кету себептерінің кодтарын hh.kz сауалнамасынан (1 160 жұмыс іздеуші) алыңыз: жалақы (54 %), жұмыс жағдайы (35 %), мансаптық өсу, басшы немесе әріптестер, жүктеме немесе күйіп қалу (әрқайсысы 29 %). Тұрақсыздық формуласы мен кету құны — «Кадрлар тұрақсыздығы» мақаласында.

Адамдарды іштен өсіріп жүрміз бе?

Ізбасарлармен қамтылу CEO-ның «бұл адам ертең кетсе, не болады?» деген сұрағына жауап береді; оны қалай арттыру керегі — «Кадр резерві» мақаласында.

Команда жүктемеге шыдай ма?

Табельде алдын ала ескертетін тағы бір белгі бар — жарты жыл және одан ұзақ демалыссыз жүрген адамдардың үлесі. red_mad_robot компаниясының HR-аналитигі Хабрда айтқандай, олардың жұмыстан шығу деректері бойынша кемінде бес күндік демалыссыз өткен жарты жыл сыни мерзім болып шықты. Бұл — бір IT-компанияның тәжірибесі, байланысты өз деректеріңізден тексеріңіз. Ауру бойынша күндер мен үстеме жұмыс өсіп жатса, күйіп қалу бойынша чек-лист пайдаға асады; ресурсты тікелей де өлшеуге болады — бұл туралы GEON бөлімінде.

Адамдар өзін ақтай ма?

Жиырмасыншы метрика адамдар туралы әңгімені ақша тіліне аударады: персонал шығындарының түсімге қатынасы = (еңбекақы қоры + жұмыс берушінің салықтары мен жарналары + әлеуметтік пакет) / түсім × 100 %. Қасында бір қызметкерге шаққандағы түсімді ұстаңыз.

HCROI = (түсім − өзге операциялық шығыстар) / персонал шығындары, мұндағы өзге шығыстар — персонал шығындарынан басқа операциялық шығыстар. Бұл — Джек Фитц-енцтің «The E-Aligned Enterprise» кітабындағы формула (Workforce.com-дағы қайта басылымы). Мысал, сандар шартты: түсім — 2,0 млрд ₸, операциялық шығыстар — 1,7 млрд ₸, оның ішінде персоналға — 0,6 млрд ₸, өзгелері — 1,1 млрд ₸. HCROI = (2,0 − 1,1) / 0,6 = 1,5. Одан бірді алып тастасаңыз, персонал шығындарының әр теңгесіне келетін операциялық пайда шығады: 0,3 / 0,6 = 0,5.

Қазақстан

ҰСБ-ның 2025 жылғы бағдарлары: тұрақсыздық 22,1 % және ауру бойынша 4,6 күн

Қазақстан бойынша ең жақсы ашық бағдар — ҰСБ-ның «Жұмыс күшінің қозғалысы және күнтізбелік уақыт қорын пайдалану» деген 2025 жылғы жылдық зерттеуі, ол 2026 жылғы 19 маусымда жарияланды. Зерттеу шағын кәсіпорындардан басқа барлық салалардағы ұйымдарды қамтиды; орташа тізімдік сан — 4 033 000 адам.

Бөлшек саудада жыл ішінде орташа тізімдік санның төрттен үші кетеді, білім беруде — оннан бірі. Сондықтан өзіңізді салаңызбен салыстырыңыз: дүкендер желісі үшін 40 % тұрақсыздық бөлшек сауда бойынша орташадан екі есеге жуық төмен, ал колледж үшін — білім беру бойынша орташадан төрт есеге жуық жоғары.

Өңірлер арасында ауру бойынша күндер Павлодар облысында ең көп — бір жұмыскерге 7,0 күн, Алматыда — 3,9. Ерлерде тұрақсыздық — 28,6 %, әйелдерде — 16,1 %.

Есепке қай санды қою керек. ҰСБ-ның тоқсандық бақылауында (2026 жылғы 3 сәуірде жарияланған) 2025 жылғы қаңтар — желтоқсандағы тұрақсыздық — 22,7 %, оны БАҚ та, тұрақсыздық туралы біздің мақаламыз да жиірек келтіреді; жылдық зерттеуде — 22,1 %. Екі сан да ресми, сондықтан серияны көрсетіңіз. ҰСБ-ның жылдық коэффициенті өз еркімен кетулер мен еңбек тәртібін бұзғаны үшін жұмыстан шығаруларды қамтиды; қысқартулар оған кірмейді.

Адамдарды ұстап қалу қиындады. Gallup деректері бойынша (2026 жылғы есеп, 2025 жылды қоса алғандағы үш жылдық орташа) Қазақстандағы жұмыскерлердің 65 %-ы өз қаласында қазір жұмыс табуға жақсы уақыт деп санайды — бұл алдыңғы орташадан 8 пайыздық тармаққа жоғары; әлемде — 52 %. ANCOR Central Asia сауалнамасында ұстап қалу және тұрақсыздықты азайту — 2026 жылға арналған ең жиі аталған HR-басымдық: оны 83 компанияның 48 %-ы атады.

Үлгі

Тоғыз жолдан тұратын метрика паспорты — формуладан әрекетке дейін

CEO-ның HR-санға қоятын бірінші сұрағы — «қалай есептедіңіздер?», екіншісі — «енді не істейміз?». Паспорт екеуіне де алдын ала жауап береді. Оны алғашқы есепке дейін толтырады, ал анықтама өзгерсе, жаңасы қай айдан бастап қолданылатынын жазып қояды: әйтпесе өткен жылғы деректер қатарын биылғы деректермен салыстыру мүмкін болмайды.

Ең маңызды жол — сегізінші: шегі мен әрекеті жоқ метрика жай ғана қарап, бас изеп отыратын графикке айналады. red_mad_robot-тың HR-аналитика туралы мақаласын талқылағанда оқырмандар мұны тура сұрады: көрсеткіш шекарадан асқанда не істейсіздер және ол шекараны қалай белгіледіңіздер?

Ал басшылар қарсы болса ше? Әдетте олар өздерінсіз пайда болған сандарға қарсы. Метриканың иесі шек пен алғашқы әрекетті өзі ұсынсын және сандарды CEO-дан бір апта бұрын көрсін: жиналысқа ол жоспармен келеді, ақталуға тура келмейді.

Гудхарт заңы

Сандарды қолдан жақсартуға жол бермейтін алты жұп метрика

Сыйақы байланған метриканы «оңтайландыра» бастайды. Бұл — Гудхарт заңы, оны антрополог Мэрилин Стратерн (1997) былай тұжырымдаған: өлшем мақсатқа айналғанда, ол жақсы өлшем болудан қалады. Рекрутерді жылдамдығы бойынша бағалайды — ол бос орындарды тез жабады, ал жаңа қызметкерлердің кетуі басшының мойнына түседі. Хабрдағы «HR на вилы» мақаласының астында (410 пікір) оқырмандар «KPI-ды орындап шығу үшін» жарияланған жалған вакансияларды және тартылу метрикаларын таратып жүріп, есептелмеген демалыс ақысын реттей алмайтын HR-серіктесті еске алды. Емі — қысымы қарама-қарсы жаққа бағытталған жұп көрсеткіш.

Метрика қозғалса, үш жағдайды ажыратыңыз — Хабрдағы Гудхарт заңы туралы мақала осылай кеңес береді:

• Қолдан жақсарту: бос орындарды сапа есебінен тезірек жабады. Мұнда жұп метрика көмектеседі.
• Адамның кінәсі жоқ: өтінім екі апта бойы қаржы қызметінде келісуде жатты. Бұл — өтінімнің тарихын ашуға себеп, рекрутерді жазалауға негіз жоқ.
• Метрика дұрыс көрсетіп тұр: қолдан жақсарту жоқ, бірақ бір бөлімде жаңа қызметкерлер тұрақты түрде екі есе жиі кетеді. Басшымен фактілер бойынша әңгіме керек.

Сандарды жоғары басшылыққа көрсетпес бұрын, олар кімге қатысты болса, соларға көрсетіңіз: тек жоғарыдан көрінетін метриканы аңду деп қабылдап, оны айналып өте бастайды.

Қателер

CEO-ның HR-сандарына деген сенімін жоятын жеті қате

HR-сандарына деген сенімге көбіне әдістеме нұқсан келтіреді. Міне, жеті қате және әрқайсысымен не істеу керек:

1. Кесіндінің орнына орташа. ҰСБ-ның жылдық зерттеуі бойынша ел бойынша тұрақсыздық — 22,1 %, Алматыда — 36,5 %, Астанада — 27,5 %, Түркістан облысында — 9,4 %. Компанияда да орташа көрсеткіш проблемалы бөлімді дәл солай жасырады: бөлімше, қала, басшы және өтіл бойынша бөліп қараңыз.
2. Әртүрлі анықтамалар. 2025 жылы жұмыстан шыққандардың бәрі орташа тізімдік санға шаққанда — 27,4 % (ҰСБ деректері бойынша біздің есебіміз), ал ҰСБ анықтамасы бойынша тұрақсыздық — 22,1 %. SHRM әдістемелерінде turnover барлық жұмыстан шығулар бойынша есептеледі, сондықтан американдық сандарды біздікімен тікелей салыстыруға болмайды. Тұзақ статистиканың өзінде де бар: тау-кен өндірісінде жұмыс беруші есебінен «оқытылғандар» орташа тізімдік санның 119 %-ын құрайды (біздің есебіміз), бір адамды бірнеше рет санаған сияқты. Мұндай санды оқытумен қамту деп көрсетуге болмайды.
3. Салыстыру базасы жоқ. red_mad_robot бір тоқсанда 30 адамды жалдап, 32 адамнан айырылды — және бұл қалыпты ма, жоқ па, түсіне алмады: өткен деректер жиналмаған еді. Ерте кетулерді болжау арқылы «үнемделген 1,4 млн рубль» туралы мақаланың астындағы мәні бойынша ең жоғары бағаланған пікір — бақылау тобы қайда? Алғашқы есепке дейін 1С-тен 12⁠–⁠24 айдың деректерін көтеріңіз, ал шаралардың әсерін оларды енгізбеген топпен салыстырыңыз.
4. Нәтиженің орнына белсенділік. Тренингтердің, өтініштер мен сұхбаттардың саны HR-дың бос емес екенін көрсетеді, бірақ бизнеске пайдасын көрсетпейді. Бизнесте өзгеретін нәрсені есептеңіз: кетулерді, мерзімдерді, ақшаны.
5. Кішкентай сандар. 12 адамдық бөлімде бір кету тұрақсыздыққа 8,3 пайыздық тармақ қосады. Соңғы 12 ай бойынша жылжымалы көрсеткішті және абсолюттік сандарды қараңыз.
6. Иесі мен шегі жоқ. Метриканы есептейді, бірақ ешкім әрекет етуге міндетті емес. Паспорт дәл осы үшін керек.
7. Салыстырылмаған деректер. Процесті айналып өткенде табель, 1С және рекрутердің кестесі бір-біріне сәйкес келмейді: мысалы, үстеме жұмысты рәсімдемейді, сондықтан ол табельде жоқ. Сан CEO-ға жеткенге дейін қызметкерлер санын, ауру бойынша күндер мен сағаттарды бухгалтериямен салыстырып тексеріңіз.

Мысал, сандар шартты. Өндірістік компания, Алматы мен Қарағандыда 420 адам. Бір жылдағы ерікті тұрақсыздық — 21 %, ел бойынша көрсеткішке жуық, және CEO алаңдамайды. Кесінді басқаны көрсетеді: Алматыдағы қоймада 130 адам және жылына 62 кету — 48 %, Қарағандыдағы зауытта 290 адам және 26 кету — 9 %. Қоймадан кеткен 62 адамның 37-сі 90 күн де жұмыс істемеген, ал қоймашылардың үштен бірінде ең қарбалас айларда 12 сағаттан үстеме жұмыс бар — дәл 78-баптың шегі. Шешім — жаңа ауысым кестесі және алғашқы 30 күнге тәлімгер; ерте кетулер енді когорталар бойынша есептеледі, ал бір тоқсаннан кейін HR «жабу уақыты ↔ 90 күнге дейінгі кетулер» жұбын тексереді.

ҚР құқығы

HR-аналитиканың шегін белгілейтін Еңбек кодексінің төрт нормасы және екі заң

HR-метрикалары жұмыс беруші жүргізуге міндетті деректерге сүйенеді және оның бұл деректерді қалай пайдалануға құқылы екенімен шектеледі.

Біліктіліктің жеткіліксіздігі үшін жұмыстан шығару сирек кездеседі: 2025 жылы жұмыстан шыққан 1 106 317 адамның 402-сі, яғни 0,04 %-ы ғана осы негізбен шығарылды (ҰСБ деректері, есеп біздікі). Метрикалар бойынша рейтинг әңгімеге және даму жоспарына себеп бола алады, бірақ өздігінен жұмыстан шығаруға негіз болмайды.

Бастау

Excel-де 30 күнде HR-метрикалары: апталар бойынша жоспар

Ал HR-аналитик те, жүйе де жоқ болса ше? Бірнеше жүз адамдық компанияға 1С-тен жүктеп алынған деректер, табель және бір кесте жеткілікті — red_mad_robot та Excel-ден бастаған, ал онда сол кезде 130-дан астам адам жұмыс істеген. Жүйені не және не үшін есептейтініңізді білгеннен кейін таңдаңыз.

1. 01

   1-апта. Деректерді жүктеп алу және сөздік

   Соңғы 12⁠–⁠24 айда жұмыс істегендердің бәрі туралы деректерді 1С пен табельден жүктеп алыңыз: аты-жөнінің орнына табель нөмірі, бөлімше, қала, басшы, қабылдау, сынақтың аяқталу және жұмыстан шығу күндері, Еңбек кодексі бойынша негіз, жалдау көзі, ауру бойынша күндер, үстеме жұмыс, соңғы демалыс. Кету себептерінің кодтары мен «ұстап қалғымыз келген еді» деген белгі туралы келісіп алыңыз.

2. 02

   2-апта. Бес метриканың паспорттары

   CEO-ға арналған бес метрикаға паспорт толтырып, оларды өткен кезеңдер үшін ай бойынша есептеңіз — бұл базалық деңгей, онсыз алғашқы есепті ештеңемен салыстыра алмайсыз.

3. 03

   3-апта. Кесінділер және салыстырып тексеру

   Метрикаларды бөлімшелер, қалалар, басшылар және өтіл бойынша бөліңіз. Қызметкерлер саны мен ауру бойынша күндерді бухгалтериямен және табельмен салыстырып тексеріңіз: сәйкессіздікті жиналыста тапқаннан гөрі дәл қазір тапқан жақсы.

4. 04

   4-апта. CEO-ға бір парақ

   Есепті жинап, басшылармен ай сайынғы талдау туралы «метрика шектен асты — иесі әрекет ұсынады» деген ереже бойынша келісіңіз.

Ең маңызды баған — соңғысы. Бес жолдың бәрінде ол бос болса, есепті хатпен жіберіп, жиналыс уақытын алмай-ақ қоюға болады.

GEON

1С-те жоқ нәрсе: бағалаумен қамту, ресурс және командалық рөлдер

Жоғарыдағы метрикалардың барлығы дерлік есеп деректерінен шығады: қабылдау, жұмыстан шығу, табель, ақша. Команданың қалай құрылғанын және адамдарда қанша күш бар екенін есеп көрсетпейді. GEON HR-панелі тұрақсыздықты есептемейді және 1С-ті немесе HRIS-ті алмастырмайды; ол есепте жоқ адамдар туралы деректерді қосады.

• Бөлімшелер бойынша бағалаумен қамту. Панельдің ұйымдық құрылымында әр бөлімшеде қанша адам тест тапсырғаны және бөлімшенің командалық көрсеткіштері қандай екені көрінеді. Қамту төмен болғанша, команда туралы қорытынды жасауға ерте.
• Ауру бойынша күндердің қасында — ресурстық күй. Ресурс өлшемі шамамен 10 минут алады: «ресурс сақталған» деңгейінен «сыни күйге» дейінгі алты санат, үш шкала және сарқылудың 12 себебі. Нәтижені адам өзі көреді. Өлшемдер саны жеткілікті болғанда панель бөлімшелер бойынша тәуекел кластерлерін және өлшемдер арасындағы динамиканы көрсетеді. Өлшем басшының қызметкермен әңгімесіне ұсыныстар береді; медициналық диагноз қоймайды.
• Командалық рөлдер. GEON 34 профилінен өз әдістемесі бойынша Белбин моделіндегі командадағы рөл шығарылады. Рөлдер сақинасы қайталанулар мен олқылықтарды көрсетеді — айталық, үш Креативші бар да, бірде-бір Жетілдіруші (Completer Finisher) жоқ, — ал төрт доменнің балансы команданың неге сүйенетінін көрсетеді.

Ерте кетулер метрикасының жұп құралы бар: басшыға арналған қызметкер профилі алғашқы жеке кездесуге дейін дайын болады, ал 90 күннен кейін сол есеп пен ресурстық күй бойынша қайта әңгіме өтеді. 100⁠–⁠200 адамдық ұйымда бөлімшелер бойынша есептерге дейін шамамен төрт апта кетеді; бір қызметкерден өтініш берген күні бастауға болады.

Әрі қарай

Бес метрикадан және бір кесіндіден бастаңыз

Жиырма метриканы бірінші айда іске қосудың қажеті жоқ. CEO-ға арналған бесеуін алып, оларға паспорт толтырыңыз, бір жылдық базалық деңгейді көтеріп, кем дегенде бөлімшелер бойынша бөліп қараңыз. Бір тоқсаннан кейін жиналыстағы «қалай есептедіңіздер?» деген сұрақтың орнын «не істейміз?» деген сұрақ басады — метрикалар дәл соның үшін керек.