HR-метрики: 20 показателей, отчёт для CEO и ошибки, из-за которых цифрам не верят

Для CEO

Пять показателей, с которыми HR приходит к CEO раз в квартал

Квартальное совещание: HR показывает полтора десятка слайдов — тренинги, отклики, вовлечённость. CEO досматривает и спрашивает: «А мне что с этим делать?» В отчёт первому руководителю стоит брать только то, за чем стоят деньги или риск и решение его уровня: поднять вилку, дать ставку наставника, утвердить преемника, перераспределить нагрузку.

Пять строк помещаются на страницу и обсуждаются за четверть часа. Остальные метрики из дерева ниже HR держит у себя: когда одна из пяти сдвинется и CEO спросит «почему», ответ будет в них.

Дерево метрик

20 метрик под шесть вопросов бизнеса — с формулами

Метрики удобнее раскладывать по вопросам бизнеса: цифра либо отвечает на вопрос, либо её можно не считать. KPI сотрудников и OKR сюда не входят: они измеряют результат бизнеса, о них — статья «KPI и OKR простыми словами». Запаздывающие метрики (текучесть, стоимость найма) показывают случившееся, опережающие (сверхурочные, больничные, люди без отпуска) — то, что ещё можно исправить.

Успеваем ли нанимать?

Скорость измерить легко, качество трудно. В бенчмарке SHRM за 2025 год (2 371 участник, США) качество найма отслеживают лишь 20 % организаций, а медиана закрытия вакансии — 44 дня, для позиций высшего руководства — 45. Казахстанских открытых данных о сроках найма мы не нашли, так что это ориентир порядка величин.

Остаются ли новички?

Ранние уходы считайте когортами — из принятых в марте сколько ушли до конца июня: в годовой доле всплеск после неудачного набора растворяется. Цели на испытание, которые можно измерить, — в статье «Испытательный срок».

Уходят ли сильные?

Нежелательную текучесть недооценивают: общая цифра снижается, а уходят те, на кого рассчитывали. Автор статьи «Вас не уволили» на Хабре советует после сокращений считать, сколько людей ушли сами вслед за уволенными. Коды причин возьмите из опроса hh.kz (1 160 соискателей): зарплата (54 %), условия (35 %), рост, руководитель или коллеги, нагрузка или выгорание (по 29 %). Формула текучести и стоимость ухода — в статье «Текучесть кадров».

Растим ли людей внутри?

Покрытие преемниками отвечает на вопрос CEO «что будет, если завтра уйдёт этот человек»; как его поднять, — в статье «Кадровый резерв».

Выдерживает ли команда нагрузку?

Ещё один опережающий сигнал есть в табеле — доля людей без отпуска полгода и дольше. В red_mad_robot, как рассказывала их HR-аналитик на Хабре, по данным об увольнениях критическим сроком оказались полгода без отпуска длиной от пяти дней. Это опыт одной IT-компании, проверьте связь на своих данных. Если больничные и сверхурочные растут, пригодится чек-лист по выгоранию; ресурс можно измерять и напрямую — об этом в разделе о GEON.

Окупаются ли люди?

Двадцатая метрика переводит разговор о людях на язык денег: затраты на персонал к выручке = (ФОТ + налоги и взносы работодателя + льготы) / выручка × 100 %. Рядом держите выручку на сотрудника.

HCROI = (выручка − прочие операционные расходы) / затраты на персонал, где прочие — операционные расходы без затрат на персонал. Это формула Джека Фитц-енца из книги «The E-Aligned Enterprise» (перепечатка на Workforce.com). Пример, цифры условные: выручка — 2,0 млрд ₸, операционные расходы — 1,7 млрд ₸, из них на персонал — 0,6 млрд ₸, прочие — 1,1 млрд ₸. HCROI = (2,0 − 1,1) / 0,6 = 1,5. Минус единица — операционная прибыль на тенге затрат на персонал: 0,3 / 0,6 = 0,5.

Казахстан

Ориентиры БНС за 2025 год: текучесть 22,1 % и 4,6 дня больничных

Лучший открытый ориентир по Казахстану — годовое обследование БНС «Движение рабочей силы и использование календарного фонда времени» за 2025 год, опубликованное 19 июня 2026 года. Оно охватывает организации всех отраслей, кроме малых предприятий; среднесписочная численность — 4 033 000 человек.

В рознице за год уходит три четверти среднесписочной численности, в образовании — десятая часть. Поэтому сравнивайте себя с отраслью: 40 % текучести у сети магазинов почти вдвое ниже средней по рознице, у колледжа — почти вчетверо выше средней по образованию.

По регионам больничных больше всего в Павлодарской области — 7,0 дня на работника, в Алматы — 3,9. У мужчин текучесть 28,6 %, у женщин — 16,1 %.

Какую цифру ставить в отчёт. В квартальном наблюдении БНС (опубликовано 3 апреля 2026 года) текучесть за январь — декабрь 2025 года — 22,7 %, её чаще цитируют СМИ и наша статья о текучести; в годовом обследовании — 22,1 %. Обе цифры официальные, поэтому указывайте серию. Годовой коэффициент БНС считает уходы по собственному желанию и увольнения за нарушение дисциплины; сокращения в него не входят.

Удерживать людей стало труднее. По данным Gallup (отчёт 2026 года, трёхлетнее среднее по 2025 год), 65 % работников в Казахстане считают, что в их городе сейчас хорошее время найти работу, — на 8 пунктов больше предыдущего среднего; в мире — 52 %. В опросе ANCOR Central Asia удержание и снижение текучести — самый частый HR-приоритет на 2026 год: его назвали 48 % из 83 компаний.

Шаблон

Паспорт метрики из девяти строк — от формулы до действия

Первый вопрос CEO к HR-цифре — «а как считали?», второй — «и что теперь?». Паспорт отвечает на оба заранее. Его заполняют до первого отчёта, а при смене определения записывают, с какого месяца действует новое: иначе прошлогодний ряд не сравнить с текущим.

Главная строка — восьмая: без порога и действия метрика становится графиком, на который смотрят и кивают. В обсуждении статьи red_mad_robot об HR-аналитике это спросили прямо: что вы делаете, когда показатель пересёк границу, и как её установили?

А если руководители против? Обычно они против цифр, которые появляются без них. Пусть владелец метрики сам предложит порог и первое действие и видит цифры за неделю до CEO: на совещание он придёт с планом, и защищаться не придётся.

Закон Гудхарта

Шесть пар метрик, которые не дают подогнать цифры

Метрику, к которой привязали премию, начинают оптимизировать. Это закон Гудхарта, в формулировке антрополога Мэрилин Стратерн (1997): когда мера становится целью, она перестаёт быть хорошей мерой. Рекрутера оценивают по скорости — он закрывает вакансии быстро, а уходы новичков достаются руководителю. Под статьёй «HR на вилы» на Хабре (410 комментариев) вспоминали вакансии-пустышки, выставленные, чтобы «добить KPI», и HR-партнёра, который рассылает метрики вовлечённости, а с неначисленными отпускными разобраться не может. Лекарство — пара показателей с противоположным давлением.

Если метрика сдвинулась, различайте три случая — так советует статья о законе Гудхарта на Хабре:

• Подгонка: вакансии закрывают быстрее ценой качества. Здесь помогает парная метрика.
• Не по вине человека: заявка две недели лежала на согласовании в финансовой службе. Это повод открыть историю заявки, наказывать рекрутера не за что.
• Метрика права: подгонки нет, но в одном отделе новички стабильно уходят вдвое чаще. Нужен разговор с руководителем по фактам.

И показывайте цифры тем, кого они касаются, раньше, чем начальству: метрику, которую видят только сверху, воспринимают как слежку и начинают обходить.

Ошибки

Семь ошибок, из-за которых CEO перестаёт верить HR-цифрам

Доверие к HR-цифрам чаще всего подрывает методика. Вот семь промахов и что делать с каждым:

1. Средняя вместо разреза. По годовому обследованию БНС текучесть по стране — 22,1 %, в Алматы — 36,5 %, в Астане — 27,5 %, в Туркестанской области — 9,4 %. В компании средняя так же прячет проблемный отдел: режьте по подразделению, городу, руководителю и стажу.
2. Разные определения. Все выбывшие за 2025 год к среднесписочной — 27,4 % (наш расчёт по данным БНС), а текучесть по определению БНС — 22,1 %. В методиках SHRM turnover считают по всем увольнениям, так что американские цифры с нашими напрямую не сравнить. Ловушка есть и в самой статистике: «обученных» за счёт работодателя в горнодобыче — 119 % среднесписочной (наш расчёт), одного человека, видимо, считают несколько раз. Выдавать такое число за охват обучения нельзя.
3. Нет базы сравнения. В red_mad_robot однажды за квартал наняли 30 человек и потеряли 32 — и не могли понять, норма ли это: прошлых данных не было. Под статьёй о «сэкономленных 1,4 млн рублей» на прогнозе ранних уходов самый оценённый комментарий по существу — где контрольная группа? Поднимите 12⁠–⁠24 месяца из 1С до первого отчёта, а эффект мер сравнивайте с группой, где их не вводили.
4. Активность вместо результата. Число тренингов, откликов и собеседований показывает, что HR занят, но не показывает пользы для бизнеса. Считайте то, что меняется у бизнеса: уходы, сроки, деньги.
5. Маленькие числа. В отделе из 12 человек один уход — 8,3 пункта текучести. Смотрите скользящее окно за 12 месяцев и абсолютные числа.
6. Нет владельца и порога. Метрику считают, но никто не обязан действовать. Для этого и нужен паспорт.
7. Несверенные данные. Табель, 1С и таблица рекрутера расходятся, когда процесс обходят: например, сверхурочные не оформляют, и в табеле их нет. Сверьте численность, больничные и часы с бухгалтерией до того, как цифра попадёт к CEO.

Пример, цифры условные. Производственная компания, 420 человек в Алматы и Караганде. Добровольная текучесть за год — 21 %, почти как по стране, и CEO спокоен. Разрез показывает другое: на складе в Алматы 130 человек и 62 ухода за год — 48 %, на заводе в Караганде 290 человек и 26 уходов — 9 %. 37 из 62 ушедших со склада не проработали и 90 дней, а у трети кладовщиков в пиковые месяцы по 12 часов сверхурочных — ровно предел статьи 78. Решение — новый график смен и наставник на первые 30 дней, ранние уходы теперь считают по когортам, а через квартал HR проверяет пару «время закрытия ↔ уходы до 90 дней».

Право РК

Четыре нормы ТК и два закона, которые задают рамки HR-аналитике

HR-метрики опираются на данные, которые работодатель обязан вести, и ограничены тем, как он вправе их использовать.

Увольнение за недостаточную квалификацию встречается редко: из 1 106 317 выбывших за 2025 год по недостаточной квалификации уволены 402 человека, или 0,04 % (данные БНС, расчёт наш). Рейтинг по метрикам годится как повод для разговора и плана развития, но сам по себе основанием для увольнения не станет.

Старт

HR-метрики в Excel за 30 дней: план по неделям

А если нет HR-аналитика и системы? Компании в несколько сотен человек хватит выгрузки из 1С, табеля и одной таблицы — с Excel начинали и в red_mad_robot, где тогда работало больше 130 человек. Систему выбирайте, когда уже знаете, что и зачем считаете.

1. 01

   Неделя 1. Выгрузка и словарь

   Выгрузите из 1С и табеля всех, кто работал за 12⁠–⁠24 месяца: табельный номер вместо ФИО, подразделение, город, руководитель, даты приёма, конца испытания и увольнения, основание по ТК, источник найма, больничные, сверхурочные, последний отпуск. Договоритесь о кодах причин ухода и отметке «хотели удержать».

2. 02

   Неделя 2. Паспорта пяти метрик

   Заполните паспорта на пять метрик CEO и посчитайте их помесячно за прошлые периоды — это базовая линия, без неё первый отчёт не с чем сравнить.

3. 03

   Неделя 3. Разрезы и сверка

   Разрежьте метрики по подразделениям, городам, руководителям и стажу. Сверьте численность и больничные с бухгалтерией и табелем: расхождения лучше найти сейчас, чем на совещании.

4. 04

   Неделя 4. Одна страница для CEO

   Соберите отчёт и договоритесь о ежемесячном разборе с руководителями по правилу «метрика пересекла порог — владелец приносит действие».

Самая важная колонка — последняя. Если в ней пусто у всех пяти строк, отчёт можно отправить письмом и не занимать время совещания.

GEON

Чего нет в 1С: покрытие оценкой, ресурс и командные роли

Почти все метрики выше считаются по учёту: приём, увольнение, табель, деньги. Как устроена команда и сколько у людей сил, учёт не показывает. HR-панель GEON текучесть не считает и 1С или HRIS не заменяет; она добавляет данные о людях, которых в учёте нет.

• Покрытие оценкой по подразделениям. В оргструктуре панели видно, сколько людей в каждом подразделении прошли тесты и какие у подразделения командные показатели. Пока покрытие низкое, выводы о команде делать рано.
• Ресурсное состояние рядом с больничными. Замер ресурса занимает около 10 минут: шесть категорий от «ресурс сохранён» до «критическое состояние», три шкалы и 12 причин истощения. Результат человек видит сам. При достаточном числе замеров панель показывает кластеры риска по подразделениям и динамику между замерами. Замер даёт рекомендации для разговора руководителя с сотрудником; медицинского диагноза он не ставит.
• Командные роли. Из профиля GEON 34 по собственной методике выводится роль в команде по модели Белбина. Кольцо ролей подсвечивает дубли и пробелы — скажем, три Креативщика и ни одного Доводчика, — а баланс четырёх доменов показывает, на что команда опирается.

К метрике ранних уходов есть парный инструмент: профиль сотрудника для руководителя к первой встрече один на один и повторный разговор через 90 дней по тому же отчёту и ресурсному состоянию. Для организации в 100⁠–⁠200 человек до отчётов по подразделениям — ориентировочно четыре недели; начать с одного сотрудника можно в день обращения.

Что дальше

Начните с пяти метрик и одного разреза

Двадцать метрик не нужно запускать в первый месяц. Возьмите пять для CEO, заполните на них паспорта, поднимите базовую линию за год и разрежьте хотя бы по подразделениям. Через квартал вопрос «как считали?» на совещании сменится вопросом «что делаем?» — ради него метрики и нужны.