Эмоционалдық интеллект жұмыста: тесттер не көрсетеді және оны жаңа қызметкерді бейімдеуде қалай пайдалану керек

Модельдер

Эмоционалдық интеллектінің үш моделі: EQ тесттері неге әртүрлі нәрсені өлшейді

«Эмоционалдық интеллект» деген сөздердің артында үш модель тұр — Сэловей мен Майердің қабілеттер моделі, Бар-Онның аралас моделі және Гоулманның құзыреттер моделі, — ал тест өзі құрылған модельді ғана көрсетеді. Мұндай дағдыларға сұраныс жоғары: hh.kz сауалнамасында (2025 жылғы 25 тамыз, 90-нан астам жұмыс беруші) «мансаптық өсуге не кедергі?» деген сұраққа ең жиі берілген жауап — әлсіз soft skills, 62 %.

Ғылыми модельді психологтар Питер Сэловей мен Джон Майер 1990 жылы ұсынды: бұл — өз эмоцияларын да, өзгенің эмоцияларын да дәл тану және білдіру, оларды реттеу және сезімдерді жоспарлау мен мақсатқа жету үшін пайдалану дағдыларының жиынтығы. Ұғымды кеңінен танымал еткен — Дэниел Гоулманның 1995 жылғы кітабы, ал IQ үлгісімен жасалған EQ қысқартуын EQ-i 2.0 баспагері Рувен Бар-Онға (1985) телиді.

Осыдан бірінші ереже шығады: «үміткерде EQ бар ма» деп дауласпас бұрын, қай модель туралы сөз болып жатқанын келісіп алыңыз. Эмоцияларға қатысты тапсырмаларды қабілет тесті тексереді, ал сауалнама адамның өзін қалай сипаттайтынын көрсетеді және көп жағынан тұлға тестін қайталайды. Сұхбатта қалай тексеру керегін soft skills туралы мақалада талдадық.

Дәлелдер

Метаталдаулар EQ мен жұмыс нәтижесі арасында 0,2–0,3 деңгейіндегі байланыс табады

Эмоционалдық интеллект жұмыс нәтижесімен байланысты, бірақ орташа ғана: метаталдауларда корреляция 0,22-ден 0,30-ға дейін, ал құрылымдалған сұхбатта — 0,42. 0,30 корреляция — EQ жұмыс бағаларындағы айырмашылықтардың шамамен 9 %-ын түсіндіреді деген сөз, ал 0,22 — шамамен 5 %-ын (корреляцияның квадраты бойынша біздің есебіміз).

Зерттеушілер бұл жерде келіспейді: O'Boyle сауалнамалардан тұлға мен қабілеттерден тыс қосымша үлес көреді, ал Joseph пен әріптестері қатаң бақылаудан кейін нөлге жуық нәтиже алады. Олардың деректері бойынша EQ сауалнамасы көп жағынан тұлға, қабілеттер және өзін-өзі бағалау туралы, тіпті өз жұмысын бағалау туралы сұрақтардан тұрады.

EQ қай жерде бәрінен керек. Қабілеттер моделіндегі EQ тесттері эмоциялар өнімнің бір бөлігі болатын жерде жұмысты жақсырақ болжайды: мысалы, сатушыда, даяшыда, байланыс орталығының операторында немесе мейірбикеде. Қазақстанда осындай екі сала кадрлар тұрақсыздығы бойынша алдыңғы қатарда: 2025 жылы бөлшек саудада — 74,9 %, қоғамдық тамақтануда — 70,4 % (ҰСБ). Бұл сандар себеп-салдарлық байланысты дәлелдемейді, бірақ бір жылда кеткендер штаттың үштен екісінен асатын жерде әрбір сәтсіз бейімделу жаңа жалдауға айналады.

Мифтер

Компанияларды жалдау мен оқытуда қателестіретін EQ туралы бес миф

Бұл бес тұжырым бір тренингтен екіншісіне көшіп жүр. Біз әрқайсысын бастапқы дереккөз бойынша тексердік.

Тесттер

Эмоционалдық интеллектінің төрт тесті: неге бірде-бірі жалдауда сүзгі бола алмайды

Эмоционалдық интеллект тесттері екі түрлі болады: дұрыс жауабы бар тапсырмалар және адам өзін өзі сипаттайтын сауалнамалар. Тапсырманы адам өз шамасынан жақсы шеше алмайды, ал сауалнаманы одан күтетіндей етіп толтыру оңай.

Қазақ тіліндегі нұсқасы мен қазақстандық нормалары бар EQ тестін ашық дереккөздерден таппадық (18.10.2026 жағдайы бойынша). ҚазҰУ нұсқасындағы тұлғааралық шкаланың әлсіздігін авторлар сұрақтардың тым жалпы тұжырымдалуымен және қазақстандық жастардың қарым-қатынастағы эмоциялар туралы тұжырымдарды қалай түсінетінімен байланыстырады.

Жалдауда EQ сауалнамасы — әлсіз сүзгі: үміткер ұнағысы келеді, балл да өседі. Grubb пен McDaniel 229 студентпен жүргізген экспериментте Бар-Он сауалнамасының қысқа нысаны бойынша балл 0,83 стандартты ауытқуға өсті — авторлардың айтуынша, бұл оның іріктеудегі құндылығын шектейді. Қабілет тестін бұрмалау қиынырақ, бірақ оның жұмыспен байланысы одан да әлсіз (0,22). Құрылымдалған сұхбат жақсырақ болжайды — оны қалай құру керегі «Сұхбатта үміткерге қойылатын сұрақтар» мақаласында, басқа әдістемелер «Персоналды бағалау тесттері» шолуында талданған.

Бейімделу

Жаңа қызметкер үш нәрсе қалыптасқанда ұжымға сіңіседі: рөлдің айқындығы, өзіне сенім және команданың қабылдауы

Жаңа қызметкер өз рөлін түсінсе, жұмысты атқара алатынына сенсе және команда оны қабылдағанын сезсе, бейімделу сәтті өтті деуге болады. Бұл — жаңа қызметкерлердің 70 іріктемесі бойынша жүргізілген Bauer мен әріптестерінің метаталдауының (2007) қорытындысы: осы үш күй компанияның адамдарды жұмысқа қалай енгізетінін нәтижемен, қанағаттанумен және кадрлар тұрақсыздығымен байланыстырады. Іс жүзінде үшеуі де көп жағынан басшыға байланысты.

Талья Бауэр SHRM Foundation үшін жазған нұсқаулығында (2010) бейімделуді төрт деңгейге бөледі — оларды «төрт C» деп атайды. Ол келтірген деректер бойынша АҚШ-тағы ұйымдардың шамамен 30 %-ы ережелермен және ішінара айқындықпен шектеледі.

Gallup, «Creating an Exceptional Onboarding Journey for New Employees», 2019; АҚШ бойынша деректер.

ҚР Еңбек кодексінің 36-бабы бойынша сынақ мерзімі жұмыскердің біліктілігі тапсырылатын жұмысқа сәйкес келетінін тексереді және үш айға дейін созылады (ұйымдардың басшылары, бас бухгалтерлер, олардың орынбасарлары және филиалдардың басшылары үшін — алты айға дейін). Толық өнімділікке адам шамамен бір жылда жетеді: «сынақтан өтті» деген әлі «ұжымға сіңісті» деген сөз емес. Үздік қызметкерлердің төртінші айда кетуі туралы Хабрдағы мақаланың астында 130 пікір бар, және автордың «алаяқ синдромы» (өз орнына лайық емеспін деген сезім) туралы нұсқасын оқырмандар негізінен қабылдамады: көбіне орындалмаған уәделер мен бастық туралы жазады.

Еңбек кодексінде бейімделудің жеке рәсімі жоқ: тәлімгер тек өндірістік оқыту мен дуальдық оқыту туралы нормаларда аталады (116 және 119-баптар). Мемлекеттік қызметте тәлімгерлік «Қазақстан Республикасының мемлекеттік қызметі туралы» № 290-VIII заңның 34-бабында бекітілген: әкімшілік мемлекеттік қызметке алғаш рет кірген қызметшілердің кәсіптік бейімделуі үшін оларға мемлекеттік қызмет өтілі кемінде үш жыл болатын тәлімгер бекітіледі. Жеке компания үшін бұл — дайын үлгі.

Басшы

Билік пен интуиция жаңа қызметкердің күйін аңғаруға кедергі келтіреді: басшының үш әдеті

Эксперименттерге қарағанда, мәртебе мен билік өзгенің сезімін дәл аңғаруға кедергі келтіреді. Kraus, Côté және Keltner (2010) зерттеуінде әлеуметтік жағдайы төменірек адамдар өзгелердің эмоцияларын дәлірек таныды, ал билік позициясына қойылған қатысушылардың миы басқа адамның әрекеттеріне әлсізірек жауап берді (Hogeveen және әріптестері, 2014). Жаңа қызметкердің басшысы дәл осындай позицияда.

Мұны әдіспен түзетуге болады. Адамдар әдетте әңгімелесушінің сезімін интуиция жақсырақ аңғарады деп сенеді, бірақ Ma-Kellams пен Lerner (2016) жоғары буындағы басшыларды (executive) зерттеп, керісінше нәтиже алды: интуицияға көбірек сүйенгендер жиірек қателесті, ал ретімен ойлауға ауысу дәлдікті арттырды.

• Кездесуге дейін — болжам. Жаңа қызметкердің күйі туралы бір-екі болжамды жазып алыңыз да, оларды сұрақпен тексеріңіз.
• Мимикадан гөрі мінез-құлық. Адамның жұмыста кеш қала бастағанын, үндемей қалғанын немесе қатқыл жауап беретінін байқау сенімдірек.
• Екінші арна. Жаңа қызметкер бастығына айтпайтынын тәлімгерге немесе HR-ға айтады; мұндай белгілер сізге қалай жететінін HR-мен және тәлімгермен келісіп алыңыз.

Мысал: Алматыдағы 12 адамдық сату бөлімі. Жаңа қызметкердің қоңырау көрсеткіштері қалыпты, басшы да алаңдамайды, бірақ үшінші аптада жаңа қызметкер ортақ чатта сұрақ қоюды доғарады. Басшы екі болжамды жазып алады: «түсініп алды» немесе «ұялады». Кездесуде ол жеңілдіктер схемасында әлі не түсініксіз екенін сұрайды. Түсініксіз нәрсе көп болып шығады: адам команданың алдында әлсіз көрінгісі келмеген. Келісті: сұрақтар — жеке хабарламаға, ал аптасына бір рет екеуі бір қоңырауды бірге талдайды.

90 күн

Алғашқы 90 күннің бес эмоционалдық нүктесі және әрқайсысында не айту керек

Сынақ мерзімінің мақсаттары мен кездесулері «Қазақстандағы сынақ мерзімі» мақаласында талданған. Мұнда — жаңа қызметкерге дәл әңгіме керек болатын сәттер.

Шаршау апталап сақталса, күйіп қалу туралы сөйлесіңіз: белгілері мен әңгіме сценарийі — «Қызметкерлердің күйіп қалуы» мақаласында.

Алғашқы жеке кездесу: 30 минут, бес қадам

1. 01

   Мақсатты дауыстап айту

   «Бірге қалай жұмыс істеген ыңғайлы екенін келісіп алғым келеді». Gallup мұндай кездесулердің бағалау емес екенін ашық жазады, ал жаңа қызметкерге мұны естіген жөн.

2. 02

   Тапсырмаларды қалай алу

   Жазбаша немесе ауызша, мерзіммен немесе «не үшін» деген түсіндірмемен, тұтас немесе қадамдап. Сұраған топшылағаннан тезірек.

3. 03

   Ескертулерді қалай алу

   Бірден немесе күн соңында, оңаша немесе команданың көзінше. Бұрынғы жұмыста ескертулердің несі кедергі болғанын сұраңыз.

4. 04

   Көмекті қалай сұрау

   Ереже: бір тапсырмада бір сағаттан артық тұрып қалсаңыз — маған немесе тәлімгерге жазыңыз. Сонда сұрақ әлсіздікті мойындау болып көрінбейді: сұрамақ айып емес.

5. 05

   Келесі кездесу

   Күні мен жиілігін бірге таңдаңыз: Хабрдағы практиктер «регламент бойынша» өтетін кездесулер тез арада жай формальдылыққа айналатынын жазады.

Алғашқы қиын кері байланыс: дәл және ұрыспай

Хабрдағы «Soft skills в IT: почему я против?» мақаласы (+88, 103 пікір) таныс көріністі сипаттайды: код-ревью кезіндегі тура ескертуді тимлид «төмен EQ» деп атап, жұмсартуды сұрайды, ал қателер қайталана береді — қателіктің қаншалықты күрделі екені адамға жетпеген. Пікір қалдырғандардың бірі қатені үрей мен кінә сезімін тудырмай түсіндіре білуді «алтынға бергісіз» қасиет деп атайды.

Формула: факт, салдар, күту, көмек — тұлғаға баға бермей, оңаша және сол күні. Жаңа қызметкер қатенің салмағын да, өзінен күдер үзілмегенін де түсінеді.

Даму

Басшының эмоционалдық интеллектісін қалай дамытуға болады: тренинг орташа әсер береді

Эмоционалдық интеллектіні дамытуға болады, бірақ бір курс жеткіліксіз. Mattingly мен Kraiger метаталдауы (2019) 58 зерттеу бойынша тренингтердің орташа оң әсерін тапты. Екі ескерту бар: жарияланған жұмыстарда әсер диссертациялардағыдан жоғары, әрі оны EQ тесттерінің балдары бойынша есептеген — жұмыстағы әңгімелердің қалай өзгеретінін бұл сандар тікелей көрсетпейді. Сондықтан курсты тәжірибемен бекітеді.

• Қиын әңгімені талдау. Өзіңізге үш сұрақ қойыңыз: мен не қаладым, әңгімелесушім не сезінді, мен мұны қандай белгілерден түсіндім.
• Дәлдік журналы. Кездесуге дейін жаңа қызметкерді не мазалайды деп ойлайтыныңызды, кездесуден кейін — оның өзі нені атағанын жазыңыз. Бір айдан кейін қай жерде жүйелі түрде қателесетініңіз көрінеді.
• Талаппен қатар қауіпсіздік. Эми Эдмондсон 51 команданы зерттеуінде (1999) психологиялық қауіпсіздікті командада қарым-қатынаста тәуекелге баруға болады деген ортақ сенім ретінде сипаттады: сұрақ қоюға, қатені мойындауға. Бұл ретте қателер бәрібір талданады — кінәлі іздемей.

GEON

Алғашқы жеке кездесуге қызметкер профилі не береді

GEON эмоционалдық интеллектіні өлшемейді: платформада жеке EQ тесті жоқ. Есесіне басшыға арналған қызметкер профилі қолында болса, басшы алғашқы кездесуге адам туралы болжамдармен келеді және оның бет-әлпетіне қарап топшыламайды. Профиль GEON 34 таланттарынан, командадағы рөлден және жұмыстағы басымдықтар туралы қысқа сауалнамадан жиналады. Онда — адамға не мотивация береді және не оның ынтасын қайтарады, оған тапсырманы қалай қою және кері байланысты қалай беру керек, жүктеме кезіндегі тәуекелдер және ерте белгілер.

Сату бөліміндегі мысалда профиль болжамды алдын ала ұсынар еді: жаңа қызметкердің Үйлесім таланты күшті, ал мұндай адам келісім іздейді және дауласпау үшін үндемей қалуы мүмкін. Сұрақтар туралы бірінші күні-ақ келісуге болатын еді.

Үлгіні ашу · 9

• GEON 34-тегі «Қарым-қатынас» домені. Эмпатия, Дамытушы, Үйлесім, Жақындық, Жанашыр және басқа таланттар адамның қарым-қатынаста неге сүйенетінін көрсетеді. Бұл — бейімділік; дағдының өзі жұмыста тексеріледі.
• GEON 16 «Тұлға қасиеттері». «Адамдарға қатынасы», «Қиындықтарға реакциясы», «Тіктік пен әдеп», «Кернеу деңгейі» шкалалары — қазақстандық іріктеме нормалары бойынша стендерде; шынайылық шкаласы жақсырақ көрінуге ұмтылысты ұстайды. Есеп — орыс тілінде.
• Ресурс өлшемі. Шамамен 10 минут, үш шкала: сарқылу, алшақтану, нәтижеліліктің төмендеуі. Жұмыстың басында және 90 күннен кейін жүргізілген екі өлшем қайталама әңгімеге қажет динамиканы көрсетеді. Нәтижені адам өзі көреді; бұл медициналық диагноз емес.

HR жұмыс контекстін көреді, қызметкер — өзінің барлық нәтижелерін, ал басшы жаңа қызметкердің профилін HR-дан алады. Бір адамнан өтініш берген күні бастауға болады.

Бір жаңа қызметкерден бастаңыз: басшының 90 күндік чек-листі

1. Жұмысқа шыққанға дейін: жұмыс ұсынысы нақты тапсырмаларға, жалақыға және кестеге сәйкес келеді.
2. 1⁠–⁠3 күн: алғашқы кездесу өтті, тапсырмалар, ескертулер және кездесулер форматы келісілді.
3. Тәлімгер тағайындалды, жаңа қызметкер қандай сұрақпен оған, ал қандай сұрақпен сізге бару керегін біледі.
4. Әр кездесу алдында — жаңа қызметкердің күйі туралы сұрақпен тексерілген бір-екі болжам.
5. 2⁠–⁠3 апта: жаңа қызметкер үнсіз қалды — сұрақтармен өзіңіз бардыңыз.
6. Алғашқы қате оңаша талданды: факт, салдар, күту, көмек.
7. 30-күн шамасында: уәде етілгеннің не орындалмағанын сұрадыңыз және адал жауап бердіңіз.
8. Жаңа қызметкердің күйі әріптестермен талқыланбайды және жеке іске түспейді.
9. 90-күн: нәтиже, күй және жарты жылдық мақсаттар туралы қайталама әңгіме.

Басшылардың үш қарсылығы

• «Әр жаңа қызметкермен кездесуге уақыт жоқ». Алғашқы кездесу — 30 минут, одан әрі тоқсанына төрт қысқа әңгіме. Жаңа қызметкер сіңісе алмай кетсе, орнына адам іздеу бұдан әлдеқайда көп уақыт алады.
• «Мен психолог емеспін». Қажеті де жоқ: жоғарыдағы сұрақтардың бәрі тапсырмалар, ескертулер және уәделер туралы. Әңгіме денсаулыққа немесе отбасына тірелсе, маманның көмегін ұсыныңыз.
• «Ересек адам ғой, керек болса өзі сұрайды». Жаңа қызметкер дәл сұрағы ең көп кезде үндемейді: екінші-үшінші аптада және алғашқы қатеден кейін. Күте берсеңіз, алғашқы белгі жұмыстан кету туралы өтініш болуы мүмкін.

Бұл үшін бүкіл компанияға EQ дамыту бағдарламасы қажет емес. Келесі жаңа қызметкермен алғашқы кездесуді бес қадам бойынша өткізіп, 90-күні чек-листпен салыстырыңыз.